在“一聚一生”特种聚酯与废纺化学再生的征途中，我们面对的不仅是技术的突破和市场的开拓，更是一场关于“人”的长期主义。聚酯的聚合需要高温高压，而人才的聚合，则需要共同的价值观与系统化的滋养。
祯筑咨询人才管理房子模型显示，人才管理像盖房：战略目标是地基，选育用留是承重柱，流程权责是墙体，而文化价值观是屋顶。很多企业屋顶很漂亮，柱子却歪了，导致人才如流沙般逝去。在“一聚一生”，我们坚信，留住人才的根基，不在于花哨的团建或空洞的口号，而在于能否回答三个问题：他能不能赚到钱？他能不能获得成长？他能不能干得开心？
这与我们“GIVE”的团队文化——向善（Goodness）、守正（Integrity）、价值（Value）、永续（Eternal）——一脉相承。留住人才，不是单方面的索取，而是我们与员工之间一场深刻的“双向给予”。
就个体而言，性格即命运；对组织而言，文化即命运。
一、 为什么人才是“一聚一生”的第一资产？
在我们所处的环保与新材料赛道，业务复杂度正在指数级上升。从上游的废纺回收拆解，到中游的化学再生技术，再到下游品牌商的战略合作，每一个环节都需要极高的专业度和协同能力。
正如管理大师所言，当业务复杂度超过人才密度时，企业就会陷入混乱，只能依靠繁琐的流程来维持运转，最终变得僵化而失去创新力。对于致力于“永续”事业的我们而言，只有让优秀人才的密度超过业务的复杂度，我们才能保持初创企业的灵活性，在动态变化的市场中抓住机遇。
优秀人才不仅仅是任务的执行者，他们是价值的创造者，是“守正”文化的践行者，是“向善”力量的传播者。他们能看到废纺背后的环保价值，能理解废纺回收再生的背后，是整个地球的减负。因此，留住他们，就是留住我们事业的未来。
二、 在无法普调薪资的背景下，我们的留才创新实践
面对公司统一的薪酬架构，我们无法在基础薪资上随意加码，但这恰恰倒逼我们跳出单一思维，转向更立体、更精准的留才体系。结合张一鸣先生提出的“短期回报、长期回报、个人成长、精神生活”留才四个维度，我们将留才策略系统性地归纳为五个维度，并在市场营销部落地生根：
第一：靠领导留人——修己安人，做合格的管理者
留人靠环境，更靠领导。 优秀的管理者需具备人格魅力，能“修己以安人”。很多员工离职，99%是因为他的直属上级。如果管理者只懂发号施令，却不懂识人心、懂人性，团队必然分崩离析。
正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言：“管理者的任务不是管理人，而是领导人，是发现每位员工的长处，把合适的人放在合适的位置予以培养，激发、释放员工的潜能。” 因此，我们要求管理者必须躬身入局、知行合一，以身作则胜千言。当领导者能用同理心去关怀个体，用智慧去“用人所长”，团队自然充满安全感与信任感。这是我们留才的第一要义，也是所有机制的基石。
约翰·麦克斯韦尔有一句话说得很对：“你不能给予别人你没有的东西。”如果领导者自身不足够优秀，优秀的人才也不会留得住。
第二：价值共享——设立“客户创新中心”，让增量收益触手可及（解决“钱”的问题）
薪酬是“卫生因素”，拿不到有竞争力的回报，人才的心是慌的。既然基础薪资是固定的，我们就通过机制创新，让员工参与到价值的二次创造与分配中来。
我们设立“客户创新中心”，鼓励营销人员不只是做简单的买卖关系，而是要深度协同生产与研发，共同打造高附加值产品，或开发具有战略意义的优质客户，甚至推动与客户的延伸战略合作。当我们的产品与服务因创新而实现溢价，当合作超出普通交易范畴带来超额利润时，我们将这部分“高于平均客户价格增值差额的10%”拿出来，作为专项奖励，反哺给团队。
这一机制的背后，是我们对“价值”核心价值观的践行。它让员工明白：你的贡献能被看见，你的超额价值能获得超额回报。这不仅是钱，更是对个人商业价值的认可。
第三：赋能成长——推行“项目总监制”，让人才在炮火中晋升（解决“成长”的问题）
对于优秀人才而言，最不能忍受的不是忙碌，而是“没奔头”。为了给年轻人提供“个人成长”的平台，我们常态化设立“项目开发小组”。
我们摒弃论资排辈，遴选有潜力的合适人才担任项目总监。这是一个任务型的、灵活的岗位。在这个项目中，他是指挥官，需要协调资源、推动进度、对结果负责。项目成功了，成果成为他晋升的硬通货；项目结束了，团队解散，他带着宝贵的实战经验回到原岗位或奔赴下一个战场。
这种模式，让优秀人才在“有挑战的事”中快速成长，让他们在解决复杂业务的过程中，感受到个人能力的指数级提升。我们给予的不是一个固定的头衔，而是一段充满成就感的职业生涯。
第四：精神激励——实行“轮值总长制”，让每个人都有主人翁意识（解决“心”的问题）
很多员工离职，是因为“心受了委屈”，感受不到尊重，也看不到全局。为了营造“向善”与“守正”的团队氛围，打破部门墙，我们创造性地实行了部门轮值总长制。
每位员工都有机会轮流担任部门总长，任期虽短，职责却很重：负责部门内部的管理协调、跨部门沟通，甚至代表部门参与更高层级的业务协调。这不仅极大地锻炼了员工的统筹能力和全局视野，更重要的是，它传递了一个强烈的信号：我们尊重每一个人，我们相信每一个人都能成为领导者。
同时，对于轮值期间的额外付出，我们匹配了相应的“岗位津贴”作为补偿。这种机制，让员工从“被动的执行者”转变为“主动的管理者”，精神上获得了极大的满足感与归属感。正如我们的主题标语“In GIVE we trust”，当我们给予员工信任和舞台，他们回报给我们的，是全身心的投入与坚守。
第五：靠优厚待遇留人——构筑长远的“金色”纽带（解决“长期回报”的问题）
薪酬福利是留才的基础，而更高维度的优厚待遇，则是将个人与公司命运深度绑定的“金纽带”。虽然这更多是公司层面的未来制度设计，但我们坚信，这是永续经营不可或缺的一环。
具体而言，它包含三个层次：一是 “金色的握手” ，即运用员工持股，改善资产占有与雇佣关系，让员工真正成为事业的主人；二是 “金色的纽带” ，即利用股票期权，让核心管理者与公司长期利益保持一致，通过这根闪耀着共赢光芒的纽带，将个人奋斗与公司未来紧紧相连，共同奔赴远大的前程；三是 “金色的降落伞” ，通过完善的养老与退出机制，解决人才的后顾之忧，让他们在为企业奉献一生后，能得到应有的尊重与保障。
这三种机制，是我们对“价值”与“永续”核心价值观最深远的践行。
最后，企业自身也要能持续地业绩增长。不然，员工的收益、个人的成长都会受限。
结语
留住人才，从来不是一道单选题，而是一道需要综合施策的系统工程。在“一聚一生”，我们不以华丽的辞藻留人，而是以“GIVE”文化为土壤，以价值共享给予当下，以项目历练给予未来，以轮值信任给予尊重。
我们致力于构建这样一座稳固的人才大厦：在这里，每个人都能赚到钱、能提升能力、能开心工作。因为我们深知，只有将员工的成长与“一聚一生”的永续事业深度绑定，我们才能真正汇聚起向善的力量，在废纺再生的绿色道路上，走得更稳、更远。
