全球化的销售策略（运营商）
华为内部经常喊出“首战即决战”的口号，华为非常重视此类项目的运作，尤其是那些战略合作运营商的无线项目，一般会根据其重要性将其定为公司级山头项目，片联级项目或地区部级项目。毫不夸张地说，成功的拿下一个战略无线项目，项目负责人就非常可能立马被提拔为国家代表（国家总经理），而项目的大客户经理则可能会被提拔为客户群总监，这符合华为坚持从“上甘岭”这样的大战，恶战和苦战中出干部，坚持从有成功实践经验的人中选拔干部的原则。相反，如果丢失战略项目，无论级别多高，原来的战功多辉煌，也会被就地免职。
华为国际化过程中的销售策略，其精髓就是营销四要素，三板斧和铁三角。
“营销四要素”指的是客户关系，解决方案，交付服务和商务融资。其中，客户关系是同底是支撑其他要素的基础解决方案，商务融资和交付服务这三个要素不能出现短板，良好的项目运作和管理是要各要素之间紧密配合衔接的粘结剂。
“三板斧”指的是邀请客户参观总部，邀请参加会或展会及参观样板点。
华为最重视的是客户关系，认为客户关系是第一生产力，客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起来的某种联系，这种联系可能是单纯的交易关系，有可能是通信联系，也可能是为客户提供特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成的某种买卖合同或联盟关系。
华为将客户关系分为三个维度：关键客户关系，普通客户关系和组织客户关系，关键客户关系，是指那些直接参与项目决策的客户，他们对项目起着一锤定音的作用，如果他们可以在项目决策的关键时刻坚决支持华为，效果是立竿见影的，但“汝果欲学诗，功夫在诗外”，关键客户往往也是高层客户，他们普遍素质较高，有很好的经济基础，是行业的领军人物，有自己的独立思考和判断，所以要影响他们不是一天两天的事，打铁还需自身硬，必须通过日积月累去影响他们，所以其实拼的还是公司的整体实力。
普通客户关系就是指不分工种和职务高低，只要是客户，任何一个看似不起眼的角色，华为都一视同仁，奉为上宾。他们有可能在与华为合作的过程中，在某一个项目的决策过程中，出其不意的给华为带来有利的影响。
组织客户关系是指与紧密合作的客户部门建立良好的关系，定期组织研讨会和高层峰会等正式的会议，同时也定期组织烧烤，足球，生日聚会等不同的活动。
执行项目运作的核心是“铁三角”。任正非说，“铁三角”的初衷是市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面。铁三角对准的是客户，其精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
“铁三角”包括以下三类人员：
AR（客户经理）：是相关客户/项目运作、整体规划，客户平台建设，整体客户满意度，经营指标的达成，市场竞争的第一责任人。
SR（解决方案经理）：是指客户/项目整体产品品牌和解决方案的第一责任人。从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。
FR（交付经理）：是客户/项目整体交付与服务的第一责任人。
华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的企业文化，整个华为代表处做到了“全营一杆枪”，“力出一孔，利出一孔”。
项目成功后，华为非常重视项目成功经验的总结与推广，一般由项目组pd牵头输出经验总结报告，发布到公司内部论坛或供内部讨论学习。这个机制非常好，可以让成功经验得到进一步的传承，也给其他项目的pd打开思路。
华为在海外重大项目的攻城略地，来自非常重视销售的运项目运作，通过铁三角围绕营销四要素（客户关系、解决方案、交付服务和商务融资）来展开工作，其他中国企业也可以建立相关的项目机制，集中公司领导与专家，等所有力量指挥胰腺的项目攻坚，切记一点，客户关系永远是第一生产力，所有的活动都要围绕“人”展开。
本书作者智利项目攻坚步骤：
1、拜访客户，拜访所有的cx o和规划总监，工程总监及维护总监，了解客户对华为的真实诉求与合作情况。
2、成立项目组，项目组有领导组、项目日常运作的pd、客户关系组、解决方案组、交付服务组、商务与融资组、达标组等，每个小组都有组长，副组长和组员。项目组有一个公司级的领导人做赞助人。
3、复盘——找到当初项目的主要操盘手，复盘项目运作全过程，分析丢标原因。
4、启动项目运作——定期召开项目分析会，确定项目策略。
5、邀请客户参观华为总部
