抛开一切繁杂的理论，经营的本质，其实可以归结为最朴素的两件事：
战略上，做正确的事；战术上，把事情做正确。（广义的经营包含了部分管理）
以客户为中心的流程 = 把“正确的事”落地成可重复的系统
一个卓越的经营者，既要有仰望星空、选定方向的远见，也要有脚踏实地、确保落地的能力。而支撑这一切的，是对经营与管理关系的深刻洞察。
而真正的成长，一定是有能力远观和近看同一课题。
一、财务视角：一张损益表的“楚河汉界”
谈到经营管理，最直观、最真实的标尺，就是损益表。它是企业的成绩单，清晰地划分了经营与管理的战场。
.图片来源：经营那点事儿
我的核心观点是：毛利以前，是经营的疆域；毛利以后，是管理的战场。
· 经营主“攻”：战场在销售额到毛利之间。核心是把销售额做大，把直接成本做优，把毛利空间撑大。它关注市场、客户、产品、定价、品牌和创新。思维方式是向外看、求增量、讲效益、抓开源。经营回答的是“做正确的事”，确保企业方向不偏，活得下去，活得好。
· 管理主“守”：战场在毛利到净利润之间。核心是通过高效运营，把毛利稳稳转化为净利润，严控各项费用。它关注制度、流程、预算、绩效、组织和效率。思维方式是向内看、提效率、抓节流、保底线。管理回答的是“正确地做事”，确保内部运转高效，跑得稳，跑得快。
经营管“钱从哪来、能赚多少”，关注价值创造与兑现；管理管“事怎么成、人怎么动”，关注稳定执行与效率最优。 无经营，管理是无米之炊；无管理，经营是空中楼阁。经营对收入负责，管理对成本负责，二者一攻一守，缺一不可。
提到战略规划，IBM的BLM业务领先模型，与我们的经营管理哲学也高度契合。模型左边是战略制定，对应我们说的经营，核心是谋发展、做正确的事；右边是战略执行，对应管理，核心是抓优化、把事情做正确。BLM的精髓，就是从业绩差距和机会差距出发，实现战略与执行的双向调和、高度统一。
当然，上面损益表或BLM业务领先表对经营和管理的划分更多是一种便于理解的思维框架。在真实的商业世界里，经营与管理、战略与战术，从来都不是完全割裂的两个板块，而是你中有我、我中有你，如同硬币的两面，共同构成企业的完整实践。 一个优秀的战略决策必然包含着对执行难度的考量，而卓越的管理本身也在为下一步的战略选择创造空间。它们彼此交融、动态统一，共同推动企业向前发展。
二、战略：做正确的事——方向正、价值观正确——而且是难而正确的事。
战略不是规划，而是选择。选择什么可为，什么不可为；选择什么长期坚持，什么果断放下。在我们的事业版图中，“做正确的事”有着极其清晰、坚定且可落地的定义。
我们深耕的两大主业：特种聚酯事业与废纺化学再生事业（一聚一生），绝非偶然，而是基于趋势、客户价值与ESG理念做出的必然判断。它们共同指向一个方向：难而正确。
1. 方向正确：站在产业终局，做符合未来的事
一聚一生：特种共聚酯事业、废纺化学再生事业。
· 在特种共聚酯领域，传统PETG因含CHDM难以回收，不符合全球品牌的可持续发展承诺。我们坚定选择技术更难、投入更大、周期更长的PCR/BIO-共聚酯、低CHDM-PET+（1#）……绿色产品体系。这条路，代表材料的未来，代表客户真正的长期需求，是从“能用”走向“可持续”的必由之路。
· 在废纺化学再生（T2T）领域，纺织品回收是全球共识。我们选择的化学法再生（rDMT最后与共聚酯九九归一）、废纺变原料，是欧盟要求、国家战略、行业趋势和品牌责任共同指向的赛道。技术门槛极高，但方向无比正确。两大事业，共同特点是：符合大趋势、符合ESG、符合客户终极需求。这就是我们战略上“做正确的事”的核心体现。
2. 团队价值观正确：向善、守正、价值、永续。GIVE，是我们经营的底线与灯塔。
方向正确，更要走得正、走得远。我们的价值观——
向善Goodness、守正Integrity、价值Value、永续Eternal。
GIVE —— In GIVE we trust我们相信给予的力量。就是经营的根本遵循。
- 向善：做对环境友好、对社会有益的事业；
- 守正：不走捷径，不赚快钱，坚持长期主义；
- 价值：为客户创造真实价值，为行业解决真问题；
- 永续：追求企业可持续，与产业、环境、伙伴共生。
夯实团队的价值观准则，能更好地践行其上的集团价值观“俱进、共享”。
价值观不是口号，是我们在诱惑面前的“刹车片”，在困难面前的“定心丸”。是我们走得长远的根本底气。
3. 执行层面正确：可做、想做、能做的交集
真正“正确的事”，必须落在三者交汇处：
· 可做：两大事业都符合政策、趋势与市场需求，空间巨大。 · 能做：我们团队深耕材料、技术、市场多年，是真正懂产业、懂落地的专业群体，有能力把“难”变成“能”。
· 想做：我们发自内心认同可持续与循环经济，愿意为之长期投入，不计一时得失。
4. 做难而正确的事：真正的长期壁垒
我们选择的两条路：
- 特种共聚酯升级迭代
- 废纺 T2T 化学再生
都有一个共同标签：难而正确。
难，是因为技术深、壁垒高、投入大、周期长；正确，是因为符合趋势、符合价值、符合未来、符合人心。
三、战术：把事情做正确——以核心能力，将战略落地
战略定方向，战术定成败。
把事情做正确，核心就是开源与节流。
1. 开源：在现有资源下，创造更大价值
开源，是围绕研、产、供、销主价值流，把技术、产品、服务变成客户认可、市场买单的真实成果。
我们通过 IPD、LTC、IRR 等核心流程，把“做对产品、做对市场、做对交付”变成体系化能力，而不是依赖某个人、某个机会。
开源的本质，是把难而正确的事，一步步做成、做透、做大。
2. 节流：精益运营，提升效率，守住底线
节流不是省钱，是消除浪费、优化结构、提升人效。
把资源用在最关键的地方：
- 战略研发敢投入
- 市场突破敢投入
- 团队成长敢投入
对无效消耗、冗余成本、低效动作坚决压降。
开源决定我们能做多大，
节流决定我们能走多稳。
四、真正懂经营的人，具备四大核心能力
经营不是灵光一现，而是一套在不确定中持续赢的系统能力。陈春花老师说：经营就是用有限的资源创造一个尽可能大的附加价值，再用这个附加价值去满足人们无限的需求。经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利。
我们不做闭门造车的产品。在两大事业中，我们穿透客户的表层需求，直击其无法回避的ESG痛点。无论是品牌商对可回收材料的渴求，还是对减碳指标的焦虑，我们都将其转化为客户愿意付费的差异化价值。核心不是“我有什么”，而是“客户需要什么、我能解决什么”，用价值跳出低价内卷，用专业建立长期壁垒。
2. 商业结果变现能力
一切不以真实结果为导向的经营，都是自欺欺人。我们牢牢盯住三个核心：
· 现金净流入：利润是观点，现金是事实。
· 资本收益率：区分好增长与坏增长，每一分投入都要算回报。在两大事业的投入上，我们既有长期耐心，也追求最终的资本效率。
· 盈利性增长：以“销售最大化、经费最小化”为原则，让利润成为价值创造的自然结果。开源，就是围绕研、产、供、销，通过IPD、LTC等流程，把技术、产品变成客户认可的成果。节流，则是精益运营，把资源投在战略研发、市场突破上，坚决压降无效消耗。
3. 战略取舍与迭代能力
经营的智慧，一半在“做什么”，一半在“不做什么”。我们敢于放弃非核心赛道的诱惑，敢于聚焦两大高价值领域；在确定性中抓增量，在不确定性中筑安全垫。不贪多、不求全、不跟风，长期坚持做难而正确的事。
4. 组织与文化驱动能力
再强的战略，也要靠人落地；再好的模式，也要靠文化托底。我们以GIVE价值观为纽带，以心为本，上下同欲，把“向善、守正、为客户创造价值”的理念，变成制度、流程、绩效与日常行为。让组织能力，成为战略最可靠的保障。
五、从个人到组织：经营思维的三层落地
经营思维，不只属于老板，更要贯穿整个组织。
· 个人层：从任务执行者，转向价值创造者。以投入产出比分配时间，思考如何为两大事业的突破贡献价值。
· 团队层：从只管做事，转向对结果负责。把市场压力转化为目标，用数据驱动行动，用机制保障效率。
· 公司层：从机会驱动，转向战略驱动。构建“市场—产品—供应链”协同体系，平衡短期业绩与长期价值，坚定不移地走在两大事业的正确道路上。
六、结语：经营的终极本质——向善永续
回看我们的事业：方向正确、价值观正确、执行正确、路径正确。
我们做的，不只是一门生意，而是有利于环境、有利于客户、有利于行业、有利于未来的事业。
懂经营，归根到底是：以客户为中心，以现金流为生命线，以价值观为底线。在战略上做取舍，在执行上重效率，在长期上靠文化。持续创造不可替代的价值，最终实现向善、可持续的盈利性增长。
做难而正确的事，走稳而长远的路。
这条路，难，但值得；这条路，远，但必达。
这，就是我们对于经营本质的终极答案。
