当前位置：首页>学习笔记>读书笔记|发现利润区

读书笔记|发现利润区

2026-04-26 16:17:26

读书笔记|发现利润区

读书笔记｜发现利润区

图书简介

A 书名：《发现利润区（第5版）》

B 作者：亚德里安·斯莱沃斯基大卫·莫里森鲍勃·安德尔曼

1、作为企业领导者，首先要提出以下几个关键性问题：

目前我的企业如何赢利？
在可预见的未来如何实现赢利？
哪些人是最有价值的客户？
他们的关键性偏好会发生何种变化？
我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户为中心的营利性增长？

第1章市场占有率已经过时

1、当今企业面临的首要问题就是赢利能力

你的行业中有哪些赢利点？
当前的利润区在哪里？未来会发生怎样的变化？

2、在以产品为中心的时代，市场占有率是一个重要的衡量指标，是指路明灯和罗盘

3、在思考自己的企业时，我们要问自己两个问题：

我要致力于提高市场占有率，还是要赢得利润？
市场占有率使我的企业赢利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前？

4、要着眼于市场占有率的增长”。在旧经济秩序和市场占有率为主打的时代，数量增长是成功的保证

5、在任何领域，若竞争者相对较少，客户便处于弱势一方

6、经济版图上无利润区的面积越来越大，无利润区的表现有多种形式

可以是价值链的一部分（比如计算机的分销业务）
可以是一种客户细分（比如美国医疗辅助计划中的细分或碳酸饮料食品零售店的细分）
可以是整个行业（如环境整治）
可以是单个客户（如沃尔玛或者其他大型买家）
可以是整个企业设计（如辐射状航空企业设计或集成化的钢铁厂）

7、对市场占有率的极度追求可能正是导致无利润区的最主要原因，盲目追求市场占有率是以牺牲企业设计创新为代价的

8、增长的弊端体现在3个方面

在企业设计不合理的前提下，高增长会更快地损害公司价值
高增长除了会带来更大的风险外，也更难于管理
当企业一再扩张自己的设计，其服务的客户范围超越设计初衷时，企业会被迫降价或者将其业务范围扩展至自身不具有优势的领域

9、以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转变成以客户和利润为中心的新世界

10、市场占有率的两种认识

传统认识的次序是：赢得市场占有率，利润随之而来
创新者的逻辑是：对客户来讲最重要的是什么？利润从何而来？我们在这些赢利领域如何赢得市场占有率？

11、公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围

11.1 客户选择

公司选定的客户群
基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群
远离客户是企业最困难的抉择之一，我们有必要自问：“哪些客户我不能选择？”这一点很重要，就像我们需要自问“我的目标客户是谁”一样

11.2 价值获取

一家企业如何通过为客户创造价值而获得回报
一般来讲，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局限在了这些传统的价值获取方式上

11.3 战略控制

指的是公司保护其利润流的能力
“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？”对于这两个问题，企业设计的战略控制给出了答案

11.4 业务范围

企业的业务活动及其提供的产品和服务。企业会不间断地扩大或缩小其业务范围
企业设计的关键问题是：“为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何去调整业务范围？

12、企业设计的要素

13、可口可乐公司前总裁罗伯托·郭思达经常说：“有一个问题让人百思而不得其解。”这个问题就是赢利能力

目前的利润从何而来？利润如何才能产生？未来的利润又会来自哪里？
哪些企业拥有为客户和高赢利能力量身定制的最好的企业设计，利润就出现在哪里。
利润区作为可能产生高利润的舞台，处在不断变化和转移的过程中

14、在以流动性而非均衡性为特征的新经济秩序中，客户和利润区总在发生变化。为了在这些变化发生之前创新企业设计，企业必须超越以产品为中心的思维，而转向以客户为中心的思维

第2章以客户为中心的企业设计

1、高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功

2、客户到底是如何变化的？

以客户为中心的思考者会花时间与客户交流，而不只是埋头阅读市场调查报告
成功的企业家根据自己的见解行事，并且根据自己了解到的情况来设计企业的经营模式。通过与客户直接接触，企业家能够找到解决客户问题的方法，这些方法能够激发客户的激情、引导客户的预算以及夯实客户的忠诚度
管理层，特别是那些从业时间已达20年或更长时间的资深高层管理人员，他们深受以产品为中心的思想的左右。在这种理念的指引下，他们关注的是如何改进产品质量、提高市场占有率以及增加营业收入。他们之所以能够成为高管人员，是因为他们的这套思想畅行无阻

3、以客户为中心的思想之所以难以成型的原因

在企业的创业阶段，企业工作的重心在于客户。小企业必须紧密追随客户，否则它便会失败
随着企业的成长，企业的重心会发生小规模的微妙的转移——它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身
在企业的成型阶段，企业规模越发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜
企业重心将完全转移到企业自身。此时，企业会全身心关注内部事务，比如内部预算、内部资源整合以及内部管理等，因此便更加难以实施以客户为中心的思想

4、价值链的转变

传统价值链的出发点是企业的核心竞争力，即企业资产。然后，价值链会走向投入要素和原材料，其后是产品和服务、营销渠道，最后到达客户。这一价值链从资产开始，然后一路将资产转化为对客户极为重要的产品和服务
以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。以客户为中心的思想关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式

5、管理者应当思考以下几个问题

第一，客户的需求与偏好是什么？
第二，哪些渠道可以满足这些需求和偏好？
第三，有哪些服务和产品最适合这些渠道？
第四，创造这些产品和服务需要进行哪些投入、购买何种原材料？
第五，要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？

6、调整管理者的安排

要将大部分时间花在外部，即客户身上。另外，不能将时间花在喜欢你们企业的客户那里，而要寻找那些最苛刻、最挑剔和对企业未来发展最有见解的客户，并多与他们交流
要提出正确的问题，比如：“我最怕发现什么问题？”回答好后一个问题将会为你提供最好的线索，让你明白如何改变自己的企业设计，从而赢得未来的客户，获取未来的利润。

7、所有产品和服务的价值都体现在它们对客户偏好的满足程度上。简单而言，客户偏好对客户极为重要，客户情愿为此支付溢价。然而，如果客户的偏好得不到满足，他们便会转而寻找其他供应商

8、了解客户的感受及其产生感受的原因，会让你有机会了解有关客户偏好变化以及未来利润增长机会的线索

洞察到哪些客户偏好被忽视了
为这些客户偏好创造新的企业设计
重新创造出高赢利的利润区

9、罗伯托·郭思达认识到，在许多情况下，可口可乐的客户关心的并不是价格，而是其便利性。同时，我们应该看到，可乐流通体系中的关键客户是装瓶商，因为是它们决定了可乐的便利程度

10、客户经济系统包括支付产品和服务的金额，使用、存储和处理这些金额的费用，购买和使用过程中耗费的时间，以及在整个过程中所要承受的剧烈斗争

真正地了解客户经济系统会给供应商带来巨大的好处，因为这会使这些供应商具备回答如下问题的资格：我们如何才能为客户创造价值？
对于那些负责购买报表纸的机构，它们的偏好反映了其在经济系统中所处的地位：不超预算，按时交货，符合最低质量标准。报表纸公司要获得成功，就必须提供高质量、低成本的产品，并且及时交货
在考察了与报表纸相关的所有环节之后，他们意识到，报表纸自身的成本只是企业成本的冰山一角。在报表纸上每花费1美元，公司就需要在填写、复印、传达、修改、储存以及销毁方面花费20美元

11、扩展发现客户的视野

经管类出版商必须了解图书销售商、图书购买企业以及企业内部的个体读者情况；酒店管理人员必须了解旅行社、组织外出活动的企业、组织公司外出的人事部门的人员，以及出席外部活动的公司内人员的情况
在三四个潜在的客户中，哪一个是最重要的？企业设计最应该关注哪一个客户？在创新者最突出的企业设计成就中，客户选择的创新是一个关键因素

12、增加发现未来客户偏好的概率的3个条件

信息来源于客户组织中不同层次的相关资源
提出的问题是不标准的、有创造性的并且具备挑战性的。（如：我害怕发现什么问题？）没有合适的问题，即便进行最勤勉、多方位的全面分析，也会徒劳无功
要把握好了解下一个机遇和抓住机遇过程中遇到的各种障碍之间的平衡，这些障碍涵盖金融、政治、会计和组织等方面

13、我们寻找的不是前沿客户，而是“能够定义未来的客户”，这些客户的观念、实践和解决方案代表了未来行业行为的主流

14、以客户为中心的理念从根本上改变了企业的供给和价值链活动

企业所供应的项目将会从产品（数量众多）转变为解决方案（难于确定）
企业活动的目标从“做一切事情”或“做我们能做好的事情”，变成了“做对客户重要的一切事情”或“做我们最擅长的事情”，企业可以将其余的业务外包，或者寻找合作伙伴提供这些业务
关键的驱动因素是客户需要什么，而不是公司能做什么。如果一项技术是客户需要的，而且目前没有人能提供这样的技术，那么企业就必须开发这项技术，采取租用、收购、获得许可证或者寻找合作伙伴的方式提供它

第3章利润是如何产生的

1、你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的赢利模式是什么样的？我们如何赚钱？

2、因果序列：先创造或者获得比较优势，接下来利用比较优势赢得市场占有率，最后市场占有率将提高公司的赢利能力

3、为什么这些市场占有率的领先者没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润？

因为规则改变了。日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，降低了许多行业的进入门槛和服务成本
重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。在这一潜在的利润区内，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利？
在典型的以产品为中心的时代，问题的关键是：“我如何才能获得市场占有率、增加单位产出并实现规模经济？
市场价值发生了变化，问题本身也发生了如下关键的变化：在这个行业中我如何才能够赢利？为了赢利，我应该如何进行自己的企业设计？

4、赢利模式及运用企业

5、组织文化：赢利心理学

5.1 一旦我铺张奢华起来，公司将不得不面对来自内部的挑战。同时，我们还要面对更多来自于客户、分销商和竞争对手方面的挑战。我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。”

5.2 新的创业文化确立了：赢利不再是唾手可得，它取决于企业如何积极地保护资源、提高质量，以此达到产品差异化并节约资源

5.3 由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高两到三个百分点。但是，当增加的这部分利润被用于研发新产品、降低成本流程或者改进客户服务时，它们的影响会放大10倍

6、有关客户，你需要弄清楚以下3个基本问题：

最有利可图的客户是哪些？
在有利可图的客户群体内，哪些客户具备最大的利润增长潜力？
为了有效满足这些客户的需求并促使利润增长，应当进行何种结构与水平的投资？

7、分析客户的赢利潜能激发早期应该做出的决策

应当提高哪些产品的价格？针对哪些客户提价？应当向哪些客户提供高层次或低层次的服务？
我们应当争取、开发哪些客户？
应当避开甚至是向竞争对手介绍哪些客户？
为了提高不同层面客户的赢利概率，我们应当如何调整客户的开发程序？

8、资产密集度

企业的资产密集度取决于其资产与销售额的比率。资产密集度越高，利润受到的拖累就越严重
了解客户的赢利能力可以使公司明智地进行投资，关注对客户最重要的技能和活动，避免投资有可能消耗资金、给企业带来负担的业务

9、为企业创造战略控制点

为了实现利润增长，公司在制定强大的企业设计时，必须同时寻找和培育行业内的战略控制点
战略控制的目的是保护企业设计创造的利润流，防止竞争和客户实力造成的负面影响。没有战略控制点的企业设计就像一艘舱底带洞的船，会很快沉没
战略控制点的类型多种多样：品牌、专利、版权、产品开发领先业界两年、20%的成本优势、分销渠道控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的企业文化、价值链控制等。每一个控制点的设计都是为了让企业留在利润区内，并防止竞争对手分得其中的利润

每一个好的企业设计都至少包含一个战略控制点。最好的企业设计具有两个或更多的战略控制点
战略控制越强，可预测性就越高；可预测性越高，估值就会越高。因此，企业要实现可持续的价值增长，创造战略控制点是至关重要的

英特尔公司具有产品开发领先两年时间、价值链控制和品牌3个战略控制点
可口可乐公司具有品牌、低成本物流体系、管理价值链和在全球居于绝对领先地位（市场占有率是竞争对手的3~5倍）的战略控制点
迪士尼在家庭休假领域拥有良好的客户关系，此外，它还拥有一系列版权和竞争对手难以企及的企业文化
微软公司的战略控制点在于拥有行业标准、在多个产品系列占据绝对主导地位及品牌等战略控制点

10、企业设计的价值

10.1 以利润为导向的企业设计能为股东创造价值。能创造多大的价值呢？赢利模式如何高效地反映在公司市场价值上

10.2 在这些不同的行业里，影响价值的因素是相同的：销售利润率、预期利润增长率、资产密集度和战略控制

可口可乐公司的销售利润率为26%，其预期利润增长率为17%，资产销售百分比为0.7，战略控制指数为9，可口可乐公司一贯的强势表现使公司的企业设计得到了投资者的认可，其市场价值与销售额的比率为7.0
宝洁公司的销售利润率为9%，预期利润增长率为16%，资产销售百分比为0.6，战略控制指数为4
全美航空公司的销售利润率为7%，预期利润增长率为2%，资产销售百分比为1.0，战略控制指数为1.5

10.3 这些指标导致投资者对公司价值的估计仅为其销售收入的0.3倍。这4个指标可以很好地为投资者日常的定性和定量判断提供依据。它们的预测准确率相当高。随着企业设计的完善，这些指标会变成管理层评估替代方案时衡量价值创造的工具。在企业持续经营的基础上，它们也会成功衡量企业成功的标准

销售利润率=息税前利润/销售额
预期利润增长率=价值线和分析报告中预计的利润增长率
资产效率=（资产–现金和等价资产–应付账款）/销售额
市值/销售额=（现有股份×股价）/销售额

10.4 当公司的市场价值与销售额的比率下降时，公司就一定是出现了问题。一个或更多的关键指标会出现恶化，企业设计正逐渐降低对客户的关注，并开始脱离利润区。除非重新修改企业设计，否则企业价值会持续下跌

11、22种赢利模式

（1）客户解决方案模式

为了解客户、制订解决方案、发展与客户的良好关系而投资。由于建立与客户之间的良好关系需要大量的投入，在初期会出现亏损，但其后便会产生可观的利润
运用这一模式的杰出企业包括通用电气公司（从硬件到服务再到解决方案），美国汽车协会（金融服务业）和诺德斯特龙公司（零售服务业）

（2）产品金字塔模式

最重要的是满足客户风格、颜色、价格等方面的偏好。客户收入和偏好方面的差别便形成了产品的金字塔。位于塔基的是价格低、销量大的产品，位于塔顶的是价格高、销量少的产品
绝大多数利润集中在金字塔顶部，但是塔基发挥着至关重要的战略作用，它形成了一道基础的“防火墙”。防火墙产品对竞争者形成了阻碍，保护了塔顶的丰厚利润

（3）多单位系统模式

在这一赢利模式中，一个系统内有多个组成部分，而且各个部分的利润是不成比例的
多单位系统模式适用于不同行业，如饮料行业（利润主要在饮料机和自动售货机）、酒店（基本业务利润较低，公司会议业务利润较高）、书店（书店本身是资本密集型、低利润的，但公司、图书俱乐部等机构的团体业务，则是高赢利、低资产密集度的）

（4）配电盘模式

在某些市场中，多个买家与多个卖家进行沟通，双方的交易成本都很高。在许多情况下，通过建立一个类似配电盘的高价值中介机构，为不同的沟通者建立一个集中的渠道，会降低买卖双方的交易成本。
配电盘模式的优势在于它能够自我壮大。加入这一模式的买家与卖家越多，这一模式的价值便越高

（5）速度模式

在一些行业里，创新者具有先行优势，可以在模仿者侵蚀利润之前获得超额利润。速度模式就是利用了这种先行优势
在该模式中，利润源自产品或服务的独特性。此模式下，企业利润在遭受模仿侵蚀之前，价格溢价一直会存在
英特尔公司成功运用了这种模式，它在竞争中总是比竞争者先行一步。其他运用速度模式的行业还包括消费电子行业和金融工具的创新业务等
该模式的关键是能否创造并维持比紧随其后的竞争对手领先两年的优势，因为产品上市后，大多数的利润都产生于前几个季度

（6）卖座大片模式

在一些特定的行业中，如制药、音乐、电影制作、出版等，其主要的经济活动都是围绕项目进行的。在这些行业中，不同项目的成本差异可能高达5倍，产生的收益可能相差50倍
开发一种药物的成本从5 000万美元到30亿美元不等，收入从5亿美元到150亿美元不等
制作一部电影的成本从1 000万美元到1亿美元不等，收入在1 000万美元到5亿美元之间
所有利润都集中在“卖座大片”的项目上，从中获得的收益非常可观，较开发成本高出了很多倍

（7）利润乘数模式

从同一产品、形象、品牌或者服务中重复获得利润
运用这种模式最突出的企业就是迪士尼公司，对同类角色有多少种不同的包装方式。米奇、米妮、小美人鱼等角色不断出现在电影、电视、书刊、服装、手表、午餐盒上，以及主题公园和专卖店中。无论以何种形式出现，这些角色都能够为迪士尼带来利润
对于具有强势消费品牌的企业而言，利润乘数模式是一个强大的赢利机器。一旦做出了创建品牌的投资（通常情况下是巨额资金），消费者会对这一品牌的很多产品给予认可

（8）创业者模式

随着企业的发展壮大，“规模不经济”效应也会显现出来：日常开支增加，不必要的支出增加，决策制定缓慢，与消费者的关系变得疏远
为了应对这些消极因素，一些企业（如ABB公司和软银公司）建立了小规模的利润中心，以此来将自己的责任最大化，并保持与客户的紧密接触

（9）专业化模式

在许多行业中，专业化的企业要比一般化的企业赢利高出数倍之多。专业化企业的超强赢利能力源于多种因素，包括低成本、高质量、高知名度、较短的销售周期和良好的价格等
专业化不只限于产品。例如，家得宝公司在客户细分方面做到了专业化，推出了“自己动手制作”的服务项目。家得宝能取得成功是由于它能够满足特殊客户群体的需求

（10）基础产品模式

在许多运用基础产品模式的企业里，利润或者基础产品的销售额并不是很高，但是派生产品的利润却极为可观
这样的行业包括复印机、打印机、剃须刀、电梯以及许多其他商品。关键的一点是要建立最大的产品基础，这样才能给派生产品带来高额的销售收入和利润

（11）行业标准模式

运用这种模式的行业最突出的一个特征就是规模效益递增
在这类行业里，许多企业（从原始设备制造商到开发企业，再到用户）都被纳入到了行业标准制定者的引力轨道
进入这个体系的人越多，这一系统就越有价值（如同在网络经济中，用户越多，网络越有价值）。结果，随着体系价值的增加，标准制定者的收益便日益增加
微软、甲骨文、全美航空公司的SABRE系统便是如此。与此相反的是，在建立行业标准中失败的企业，如苹果公司和赛贝斯公司（Sybase），它们的利润随着时间的推移会不断下降

（12）品牌模式

多年来，为了赢得消费者对自己产品的关注、认知、信任以增强自己产品的信誉，创建品牌的企业在营销方面投入了巨额资金
反过来，客户使用产品或服务的经历会增强对这些无形要素的支持。当消费者乐于支付溢价时，这些无形要素就会转化为利润。这样的价格远远高于功能相同的其他产品的价格，通常能够代表品牌持有者的全部赢利能力

（13）特殊产品模式

当企业推出一种新产品时，它就会获得这款产品的溢价。（图中的“”S代表特殊产品，“C”代表一般产品。）
在竞争者开始模仿之前，特殊产品能够给企业带来丰厚的利润。运用特殊产品模式的典型行业包括制药业和特殊化学品行业
在这样的行业中，产品周期会从8年到15年不等。随着时间的推移，由于专利到期、竞争等原因，特殊产品的收益在总收益中的比重会下降
因此赢利能力最大化的关键任务是明智地选择能够创造出未来产品的研发项目。运用该模式的杰出企业包括默克、大力神和3M

（14）当地领导模式

在许多行业中，公司的业务基本都在当地。这样的企业包括家庭医疗企业、食品店和众多零售分店等。
美国的一家家庭医疗公司的案例可以说明这种模式的赢利机制。该公司的成本结构显示，绝大多数的成本要素本质上都是地区性的。重要的是成为区域的领导者，而不是将业务扩大到全美各地
20世纪60年代的A&P公司。当时，该公司在食品零售行业中居全美领先地位。而温迪克西公司（Winn Dixie）则致力于在东南亚地区保持领先。尽管A&P公司在规模上较温迪克西公司大很多，但它的赢利能力却比较逊色，原因是它在一些地区的地位比较弱，特别是在强大的竞争对手温迪克西公司所主宰的区域更弱
在本地处于有绝对影响力的领导地位至关重要。这样可以降低物流成本、宣传成本、雇佣成本等。他不为沃尔玛在全美范围内的成功所动，相反，他采用的战略是逐个地区地进行“地毯式轰炸”
严格按照当地经济赢利模式运营的一个例子便是星巴克。该公司并没有在自己无法控制的区域拓展业务，而是首先占领了西雅图，接下来是芝加哥，然后是温哥华。星巴克认为自己的优势在于物流、口碑和员工招募。它利用这些优势来提高利润，而不只是扩大企业规模

（15）交易规模模式

一些特定行业的利润取决于交易规模。在这样的行业里，随着交易规模的扩大，完成每笔交易支付的成本增加幅度要小于获得收益的增加幅度，所有的利润都集中在大额交易中。这样的例子包括银行投资、不动产经营和长途航空运输等
交易规模模式青睐于那些能够控制最大交易的企业。关键在于客户选择，即选择那些大额投资交易的客户。
在一些业务中，如银行投资、不动产交易、商业借贷、长距离运输、长途旅行等，随着交易规模的扩大，成本的增速将小于费用的增速。因此，小规模交易的利润必定较少。在超大额的交易中，毛利润可能高达90%

20世纪70年代的摩根士丹利投资公司。在这段时期，该公司在利润方面能获得骄人的成绩并非由于在投资银行业务方面所拥有的市场占有率，而是因为它在财富100强公司内所占的优势份额
大规模证券交易的经济特征也适用于运输行业，长途运输要比短途运输更获利。为什么？因为每英里的实际成本的增速慢于收入的增速。将业务集中于长途路线的企业要比同行更为成功
在低利润或者无利润的航空领域，英国航空公司一直致力于开拓长途航运市场，对长途路线的相对关注会使企业从规模交易中获利，并且可以使企业在不景气的经济环境中获利

（16）价值链定位模式

在许多行业中，利润主要集中于价值链的特定部分，而价值链中的其他部分利润则较少
在个人电脑行业，利润集中在微处理器和软件领域
在化工行业中，利润主要集中在生产领域而非分销领域
在一般的商品行业，利润主要集中于分销领域而非制造领域
在汽车行业，利润主要集中于下游活动，比如融资服务和延伸担保，而不在装配和分销领域

（17）周期模式

许多行业都具有明显的、独特的周期性表现，比如化工、钢铁、工业设备等行业。企业的赢利能力函数呈现周期性变化。只要告诉我生产能力的利用率，我们便能知道赢利能力
丰田公司认识到了公司的业务受行业周期的限制，因此它不断地降低企业的收支平衡点以实现更高的相对赢利能力。丰田公司无法控制行业周期，但它却能够在行业周期内将公司配置到最佳位置。周期模式也可以从销售收入上对企业进行优化
陶氏化学公司已经掌握了周期内的定价技巧。当生产能力紧张时，它就会率先提价；当生产能力过剩时，它会推迟价格的下跌

（18）售后模式

在一些行业中，如制造业和航空业，产生利润的不是产品或服务的销售，而是这些产品的售后融资和服务。如果企业所在行业的利润已经在产品之间发生转移，那么企业将不得不去下游寻找新的利润来源
通用电气就是通过其自身优势运用售后模式的杰出例子。为了从客户中获得更多的价值，通用电气公司为其航空引擎和内燃机分部开展了融资和服务业务

（19）新产品模式

新产品利润是关于新产品和增长额的函数。新的高利润产品被推向市场之后成长很快，随着它们变得成熟，利润便会下降
一个经典的例子便是个人电脑业务。台式机虽已成熟，但已无利可图。然而，笔记本电脑（位于S曲线中部）仍然有赢利空间。服务器（处于S曲线底部）则拥有相当可观的利润（康柏公司的大部分利润都源于其在服务器市场的领先地位）
其他遵循这种新产品模式的行业包括汽车、复印机、工业设备和乐器制造等。这些行业中，产品周期从3年到7年不等。制胜的关键是做好转移投资的准备，在新一代产品中获得令竞争对手难以企及的领先优势。新产品要能够满足客户当前最重要的需求

（20）相对市场占有率模式

许多行业里，市场占有率较高的企业往往利润率更高，因为大企业具有丰富的制造经验和更强的采购能力，因而具有定价优势和成本优势
随着销售额的增加，广告和固定成本也会下降。相对市场占有率是指一家公司相对于其竞争对手的市场占有率。相对市场占有率越高，利润率便越高

（21）经验曲线模式

随着企业在制造某种产品或者提供某种服务方面越来越有经验，其单位交易成本会下降
在专业化提供某种产品或服务方面，更具经验的企业比没有这类经验的企业更赢利

（22）低成本企业设计模式

低成本的企业设计会使原有企业的经验变得没什么价值
纽柯公司在钢铁领域（小型钢铁厂模式战胜了综合性的大钢铁厂模式）、西南航空公司在航空领域（点对点的模式战胜了中心辐射模式）、戴尔公司在计算机领域（直销模式战胜了街头销售和多层次分销渠道模式）都做到了这一点

第4章为客户提供解决方案的企业设计

1、几个问题

为什么我的产品市场占有率很高，但利润却很低？
我的企业是推销产品还是为客户提供解决方案？
我是否应当将制造业务转向服务业务和以知识为基础的业务？
是否有可行的方法将我的企业转向未来高利润的活动领域？

2、通用的企业设计——“出售解决方案，而不仅仅是产品”

从他第一次提出以利润为中心的“不做第一，就做第二”的企业设计，到第二次以利润为中心的“群策群力”设计，再到目前的以客户和利润为中心的“销售解决方案”设计，韦尔奇不断地满足了客户的需求和偏好

“不做第一，就做第二”这一以利润为中心的信条，其主要宗旨在于：它是实现目的的一种手段，是迈向更强大公司的战略步骤，其目的并不在于自身。“不做第一，就做第二”仅仅是一种以利润为中心的企业设计，随着客户的变化，这种设计也需要做出改变。
“群策群力”计划：该计划的关键是将参与实际工作流程的员工集中起来，描述和总结目前企业采用的方法，然后从中找出可以被剔除的不必要环节。群策群力计划回避和反对明目张胆的官僚主义做法，由员工当场提出建议，并在当天提交给管理层，然后由管理层当场定夺，最后按步骤付诸实施
它们的服务范围要从产品转变为解决方案；它们的差异要从价格转变成为客户提供更好的系统经济方案；它们的价值来源要从产品转为服务
通用电气资本公司灵活地将通用电气企业设计扩展至下游业务：通用电气汽车金融服务公司是美国最大的非专属汽车租赁商；通用电气是世界上最大的装备管理公司；通用电气是最大的初级抵押保险业务经营商；通用电气是全球第三、美国最大的再保险公司。由此可见，通用电气不再只靠产品制造来确立自己的市场地位

3、韦尔奇深知，价值增值的潜能在于下游服务和融资活动。他对这些活动的关注源于其以客户和经济为中心的理念，而非来自于以产品为中心的理念

客户购买产品之后，还需要维修保养、融资、更换零部件、升级等。通常情况下，与这些“非产品”和“产品后”活动相关的收入是直接销售产品收入的许多倍
韦尔奇意识到利润区正从产品转移到产品引发的下游活动中，因此他改变了通用电气企业设计的经营范围和价值获取机制，从而抓住了利润区转移的机遇
这一转变的核心思想就是，通过运用公司自身的购买实力并通过为其他公司代理采购而进一步增强自身的购买力，通用公司便能够赢得市场占有率并提高利润

4、为客户提供解决方案的企业设计——问题清单

☑我是否已经明确要提供什么产品？我的生产效率是否达到最高？

☑我是否利用已有的一切机会向我的硬件客户提供配件、服务和融资？

☑我是否已将公司有关产品及其使用周期特征的知识转变为一种专有的优势，从而为客户提供服务、评估风险并且制定有利可图的融资决策？

☑我是否为客户的经济系统构建并量化了一种精确模式？ ☑我是否为显著地改进客户的经济体系而制订了解决方案？

☑我是否已将我的解决方案转变成为一种与客户之间的独一无二的关系，这种关系可以使我获得有关客户业务的信息？这是否会让我了解（比其他人更好、更快地了解）客户的经营状况和偏好以及未来的动向？

☑我是否创造了机会以实施有效的总裁/高层管理人员营销计划？

第5章三位管理者的故事

1、几个问题

即使我不是首席执行官，不是老板，也不是高层管理人员，我也能改变公司的企业设计吗？
在一家以产品为中心的企业里，我能制定出为客户提供解决方案的企业设计吗？
当我成功地做到这一点时，我能够得到相应的回报吗？

2、我们花了大量时间探讨如何教育、训练和指导从事新业务的员工。我们总结了三件事情：我们必须成为客户的业务专家；我们必须正确塑造客户的期望；我们必须进行良好的沟通

3、传统印刷商与美登通信公司的企业设计对比

4、作为一名工厂经理，我优先考虑的事情应当是什么？除了价格、交付这些明显而直接的条件外，我还需要考虑哪些因素？为了创造价值，为了有助于维持这一有价值的客户，我能提出什么补救措施？

5、包装箱公司新旧企业设计对比

6、企业设计之创新启示——问题清单

☑我是否带领企业摒弃了以产品为中心的思维？

☑我是否清楚地了解到客户的经济状况？

☑我是否创造出了一种产品，它既能改善客户的经济状况，又能增加我的赢利能力？

☑在制定新的企业设计时，我能否预计到内部存在的所有障碍？

☑如何克服这些障碍，我是否找到了有效的应对之策？

第6章产品金字塔企业设计

1、几个问题

我能否赋予我的产品以感情？
我能否建立一座价格由低到高的产品金字塔？
我能否筑起一道品牌防火墙来保护产品金字塔系统的利润？

2、在制表业的通路，超脱了传统的技术、工艺、生产、资产、销售和分销关系，转向了更为柔和、更具主观色彩的现实：客户关系、客户偏好和客户情感；向客户提供功能或者奢华的体验，关注手表制造而不注重手表营销

3、瑞士制表业的成功并非依靠技术，而是靠工艺、盛名、精美的图案、希冀、联想、选择礼物时的信心，当然还有对手表的正确认知

4、销量增加的部分并不全都是新市场，而主要是原有市场占有率、收益和市场价值的重新分配

5、企业设计：瑞士制表业与西铁城

6、工资不是问题，真正的问题是管理、创新、营销和生产

7、SMH的金字塔

8、SMH的企业设计

第一，低端市场非常重要。公司旗下每一款融入情感的产品，包括手表、汽车以及其他所有大众消费品，每年都会有5 000个人看到它们。佩戴你生产的手表的每一位客户都在为你免费做宣传。这就是为什么大众消费品对你而言非常重要的原因
第二，当年轻人开始购买手表或者汽车时，他们没有足够的钱买最贵的产品，因此他们会买价位低一些的低端产品；随着年龄的增长和收入的提高，他们会一直忠于这个品牌，会购买同一品牌的手表或者其他产品，尽管这些产品都价格不菲
第三，如果你的产量很高，你就可以实现自动化，提高产品质量，还可以积累经验，实现全面改进
第四，通过占领低端市场的最后一个阵地，你阻止了竞争对手的进入，也防止了他们从低端产品切入，之后逐步打入高端市场从而占领较高的市场占有率。高端市场是最赢利的

9、SMH公司的产品系列管理

哈耶克以利润为中心的第二个问题是：“如何从已有资产中获得更多价值？
哈耶克想知道：“如何综合利用这些财富，使它们互相支持呢？如何将创新与对现有技术的依赖结合起来创造最大的价值呢？”

10、建立产品金字塔企业设计——问题清单

☑我的行业是否需要建立产品金字塔企业设计？

☑如果产品金字塔企业设计已经存在，如何构建一个更好的设计？

☑我是否了解消费者对我的产品所持的态度、文化认同或者信任度？我是否了解在消费者心目中我的产品究竟怎样？

☑我是否在金字塔低端建立了一个防火墙品牌以保护整个金字塔系统的利润？

☑尽管价格低廉，在设计防火墙品牌时，我是否考虑到了其营利性？

☑我是否创造一切机会让我的客户购买多种产品？

☑我是否建立了足够高端、足够赢利的品牌以将整个系统的营利性最大化？

第7章管理价值链企业设计

1、几个问题

本行业的利润区是否存在于你不能控制的那一部分价值链中？
为了进入利润区，你是否必须改变企业与分销渠道关系的性质？
在谋求全球增长之前，你是否必须首先明确自己的企业设计？

2、他们喝什么并不取决于自己的喜好，而取决于提供的是什么饮料。而提供的饮料则取决于当地饮料装瓶公司，这些公司通过艰苦的努力成为自助餐厅的供货商，在这栋大厦里出售饮料。

3、一种有效的企业设计要求选定客户是哪些人、决定企业要为他们做哪些事情，并且制订如何从中获利的计划

4、企业设计的要素包括：高度一致的生产商—装瓶商—分销体系，这一体系使行业中的生产、装瓶和物流成本达到了最低。同时，价值链上的利润区、世界上最强大的品牌、世界上最具成本优势的广告宣传加上许可证和标志，以及国际市场上具有广泛影响力的优势地位，这些都成为可口可乐公司投资的重心

5、郭思达执掌公司之后，理顺了多样化的投资组合，重新确定了公司的业务模式，将企业定位为原浆制造商，在分销渠道方面进行了更强有力的战略控制

1977~1997年的20年间，可口可乐又改变了自己的企业设计，从原浆制造商和广告商变成价值链管理者
除了在价值链上扩展其业务范围外，可口可乐公司还理顺了其市场战略，并且持续关注国内外市场上最赢利的渠道

6、可口可乐公司的企业设计：管理价值链

可口可乐公司的企业设计中包括两大客户群体：喝可口可乐的消费者和可口可乐的装瓶商。

市场占有率减少主要发生在食品杂货店。大型的区域性超市都在装瓶商所在的区域内开设了连锁店，这些连锁店逐渐变成一股强大的新生力量
由于具有特许经营权的装瓶商独立运营，它们具有不同的成本结构和利润率，因此经常难以按统一价格进行销售。超市连锁店不会接受在邻近的几家市场内同一种商品价格不同的做法

7、可口可乐&百事可乐

可口可乐公司的装瓶商只在乎自己的现金流，而百事可乐公司的装瓶商作为公司的组成部分，在与大型零售客户谈判时，在价格方面具有更大的灵活性
可口可乐公司对所有分销渠道一视同仁，无论是家庭杂货店、饭店，还是自动售货机；而百事可乐公司重点关注的是快速增长的连锁超市市场。结果，百事可乐公司成为赢家
百事可乐的企业设计主要是利用了可口可乐企业设计的一个最大缺陷——它的分销系统无法关注重要客户或者在价格上与对手展开竞争。可口可乐公司试图迎合所有人，但百事可乐公司通过吸引年轻人而抓住了未来

百事可乐拿下了一些连锁酒店的业务，包括必胜客、塔可钟和肯德基，这为百事可乐的销量提供了新保障。
百事可乐公司进入饭店市场使它与许多大型客户成为竞争者。像汉堡王和云狄斯等餐饮企业原先都是百事产品的销售商，但现在，这家饮料公司成了它们的直接竞争对手，它们也不再销售百事可乐公司的产品了
可口可乐的饮料在三大场所进行销售：杂货店、饭店（业内仍然习惯称之为“冷饮柜”）以及自动售货机
真正的利润区实际位于自动售货机和饭店。消费者在杂货店里购买可口可乐饮料的价格是每盎司2美分，而在饭店和自动售货机上是每盎司5~8美分

8、消费者的选择既不是可口可乐也不是百事可乐，选择什么完全取决于谁拥有或控制这些自动售货机。只要人们确定购买，他所购买的就一定是自动售货机所有者的品牌，而不是别的

在美国，可口可乐公司的首要客户是大型装瓶商，这些装瓶商的战略方向与可口可乐公司的战略方向完全一致。新的企业设计实现了规模经济、高效的资源利用、装备现代化和重视利润增长等目标
可口可乐公司的企业设计是新出现的低成本系统的基石，这一系统包括集中控制、原浆和装瓶业务，并且一直致力于降低成本、降低资产密集度和确立在自动售货机和饭店领域的主导地位等

9、可口可乐公司的企业设计创新

公众对旧配方的念念不忘让郭思达领悟到了一点：促使百事可乐成为美国顶级软饮料的不是它的口味，而是百事公司的企业设计和有效的营销活动
可口可乐公司专注于生产饮料，它与大型装瓶商联合起来形成了一个网络。这些装瓶商既是可口可乐公司的合伙人，也是公司的主要客户
可口可乐是真正意义上的全球化公司。百事可乐公司是一家多元化经营的集团，其经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐店等，其业务主要集中在美国市场
两家公司的利润来源也有很大不同。可口可乐公司80%的利润来自国际业务，而百事可乐90%的利润来自国内业务

10、为赶超可口可乐，百事可乐可能会模仿的3项改革

集中公司业务。首先，恩里科宣布百事可乐公司将放弃其饭店业务，包括在塔可钟、必胜客和肯德基的业务。这些业务在两个方面对公司造成了不利影响：它们都是高资产密集度的业务，会稀释饮料和快餐食品业务的利润；由于这些业务，百事可乐公司无法与大型快餐连锁店签订供应饮料的合同，因为它们将百事可乐公司视为竞争对手
将装瓶业务分离出去将会大大提高百事可乐公司的资产回报率和股东收益率。贝弗马克公司的汤姆·皮尔克也认为：“装瓶系统是公司的负担。你不能既拥有品牌，又从事经营，否则不会有什么好结果。最好是做个品牌的拥有者。”
百事公司将加大向国际市场的进军力度。实现这一目标有很大难度，因为可口可乐公司已与当地市场建立了强大的联系，而且全球消费者对可口可乐的品牌都有很强的认知度

11、从采用高糖玉米浓缩浆到创立一种新的装瓶商关系模式再到专注于饭店和自动售货机业务，都反映出其以利润为中心的思维模式。问题在于，在未来，为使公司占据利润区的领导位置，管理者又该做出什么样的创举呢？

12、建立管理价值链企业设计——问题清单

☑我是否已经准确定位了当前价值链上的利润区？未来的利润区呢？

☑为了进入利润区，我是否需要管理价值链？

☑我是否创造了机会以在低成本环境下检验我的企业设计？

☑为了协调一致地实施以利润为中心的战略，我是否改变了与价值链上其他参与者的关系？

☑为了建立价值链管理体系，我是否找到了能使资产密集度降到最低的方法？

第8章配电盘企业设计

1、几个问题

在我的行业里，企业将客户视为服务对象还是销售目标？
我的行业让客户的生活变困难了吗？
买卖双方是否都承担了不必要的成本？

2、精明的投资者只需为交易本身支付费用，就可以避免向传统的经纪公司支付高额费用；提供折扣只是第一步。折扣经纪公司的企业设计吸引了客户，也创造了收入（提供全方位服务的公司抵制降低费率

3、嘉信理财公司的企业设计创新

4、施瓦布的另一项创新是咨询师资源系统

为了在金融创新方面保持领先，施瓦布采取的一种方式就是极力听取客户的诉求，不管客户是个人投资者还是机构
内部人士指出的另一个因素是交叉培训。施瓦布的管理人员并非只学习一种业务，他们不会在一个岗位上一待就是好几十年，他们会轮岗工作，综合学习多方面的技能，参与多种实践。与电话经纪公司和传统经纪公司的同行相比，他们的能力更加全面

5、建立配电盘企业设计——问题清单

☑为了将客户当作服务对象而不是销售目标，我是否已经想方设法帮助公司转变了思维方式？

☑我是否清楚我和我的竞争对手做生意时所付出的时间、金钱以及我们争斗所带来的成本？

☑对于上述问题最好的解决方式是什么？

☑是否存在这样一个机会，既能产生高价值的中介业务（比如“配电盘”），同时又能增加买方和卖方的经济利润？

☑我是否设计出了这样一种模式，可以基于配电盘原理与其他商业伙伴进行合作，持续降低客户和销售商的成本？

第9章领先两步的企业设计

1、几个问题

身处一个发展迅速和不断创新的行业里，我是否在想方设法使公司保持在利润区之内？
本行业中的供求关系如何？如何进行管理？
我能否控制本行业价值链中的更多环节？
通过与最终用户建立联系，我能否将公司引入利润区？

2、英特尔

2.1 征服行动注重的是及时开发出产品，将推出新产品的速度当作衡量整个公司业绩的关键指标

英特尔编辑了一本手册，介绍英特尔公司的产品与系统未来的发展前景，以使那些关注未来产品兼容性的客户放心
英特尔扩展了芯片和其他附属产品的种类，使产品满足了更广泛的客户需求。通过开展征服行动，英特尔消除了客户对公司产品与自己设备兼容性的担心

2.2 英特尔批准微处理器特许生产商是出于以下四个方面的原因：

第一，IBM要求自己的供应商在产品与技术方面有第二来源，这样即便英特尔出现问题，还能确保有另一家稳定的芯片供应商向它提供芯片
第二，通过此举可以鼓励同类微处理器生产商采用英特尔的产品标准
第三，在不清楚市场需求的情况下，英特尔无法确定制造微处理器所需要的投资
第四，通过技术许可，英特尔抑制了竞争者独立开发新一代芯片的能力

2.3 当英特尔采取许可生产策略时，它的差异化主要体现在先进的芯片设计和结构上，了解了行业内的供求力量后，英特尔公司强化了以速度为基础的企业设计

2.4 英特尔领先两步的企业设计

“英特尔递送”、征服行动、退出存储器业务领域、保持两步领先、控制价值链，以及建立消费者品牌等，英特尔的每一项举措都意义非凡

2.5 英特尔的企业创新

3、领先两步的企业设计——问题清单

☑我是否选择了一部分项目以创造领先两年的优势，而不是在所有业务上与竞争者势均力敌？

☑我是否已经尽力缩短了产品开发周期？ ·获取资源 ·出色的项目管理 ·改进技术 ·平行开发

☑一旦获得领先优势，如何才能保持并增强这种优势？

第10章迪士尼公司前首席执行官迈克尔·艾斯纳：利润乘数企业设计

1、几个问题

我的公司是否逐渐转变成知识产权型公司？
在知识产权业务中，创造最大价值增长的规则是什么？
我的行业里有多少家公司充分利用了这些规则？

2、米老鼠和它的伙伴们是将整个迪士尼王国连成一体的基石，这一点不言自明。这个王国包括电影、主题公园、主题公园宾馆、录像带销售、零售和许可经营等等

3、1984年艾斯纳进入迪士尼时，公司主要制作电影、运营主题公园并且销售特许经营消费产品。现在，除了这些业务外，迪士尼从事的业务范围还包括电视制作、电视和无线广播网络、有线网络、盒带录像、零售商店、主题公园宾馆、度假综合服务、体育团队、百老汇音乐剧和巡回演出等

4、迪士尼的企业设计与行业标准的对比

5、两大战略：一是以利润为中心的分销战略，二是为家庭娱乐提供整套解决方案的战略

6、迪士尼的企业设计

7、迪士尼从产品转向分销的第三大举措是购买美国广播公司（ABC）的都市频道，利润主要来自三个领域：食品、娱乐和纪念品

8、艾斯纳提出了这样一个问题：在一个家庭的度假开支中，迪士尼可以拿到多大的比例？

9、迪士尼的企业设计创新

10、制定利润乘数企业设计——问题清单

☑在我所处的行业中： ·谁创造价值？ ·谁获取价值？

☑如果我创造价值而其他人获取价值，那我该如何改变这种情况？

☑在我所处的行业中，哪些是基础资产，即人们未充分利用的资产？

☑通过哪些途径可以释放价值或重新获取价值？

·新产品 ·新组合 ·新样式 ·新客户群 ·新分销渠道 ·新地理位置

☑在以上这些途径中，有哪些是我已经知道如何操作但尚未实施的？

☑在以上这些途径中，有哪些是我的公司需要了解的释放或增加价值的新途径？

☑在所有业务之间，我是否已经建立一种相互促进、提高赢利的关系？

第11章美国热电公司创始人乔治·哈特索珀罗斯：分拆型企业设计

1、几个问题

随着公司的壮大，我能否不断激励并且留住最出色的人才？
是否有必要以股票的价格来衡量公司的核心业务？
公司的股票价格是否被低估了？
公司的规模是否影响你领先客户的能力？

2、建立分拆型企业设计——问题清单

☑我是否在寻找一切机会建立下属公司，并使之成为一种准独立的组织？

☑我是否在组建我的下属公司，并使它们做到以下几点： ·与客户直接联系? ·自负盈亏？ ·如果下属公司运行良好，其管理人员和普通员工的收入便能大幅提高？

☑通过让下属公司利用母公司的核心资源，例如法律、行政管理、税收和技术方面的资源，我是否应提供给这些公司较为不公平的特殊支持？

☑我是否应鼓励那些规模不大但扩张趋势明显的下属公司寻找机会继续分拆自己的业务？

第12章 ABB集团前首席执行官珀西·巴尼维克：全球专家网络企业设计

1、几个问题

我的行业是否具有如下特征——创新不足，难以满足客户需求，供应商得不到较高的利润？
我的行业中是否存在大量小企业，它们的企业设计是否相同？
我的行业是否通过高度专业化来促进利润增长？
全球扩张是否限制了我的公司与客户保持联系的能力？
我的行业中是否存在通过下列方式获取价值的机遇——解决方案、融资、价值共享以及长期的系统维护协议？

2、GMI最大的成本降低来自于终止不赢利产品的生产（或者将这些产品转给ABB的其他下属公司）以及增加赢利产品的产量。

GMI专注生产剩下的40%的产品，正是这些产品在过去为公司创造了利润。对于GMI不再制造的产品，它会联系网络中生产这些产品的其他专业化公司。同时，通过ABB的分销网络，这些产品能够更快地运送到客户手中

3、ABB全球企业设计的优势：时间是第一要素。我们所竞争的行业就像一条缓慢流动的小河，任何事情都可能没完没了地做下去，这种情况必须得到改变。在6个月内能完成的任何事情都可以在6周内完成，而且可以完成得更好。

4、巴尼维克将ABB的竞争划分为三个层次：技术创新，流程设计，全球网络

5、ABB的企业设计创新

6、创建全球专家网络设计——问题清单

☑我是否将收购的企业视为重要的伙伴？

☑我是否让这些收购来的企业专门从事它们最擅长的业务？

☑我是否通过降低采购成本、研发、全球分销和全球品牌等各种途径为这些企业提供尽可能多的支持？

☑我是否让网络成员继续为当地的客户服务？

☑我是否已经构建了新的价值获取模式（解决方案、价值共享和融资等）以进一步提高专业技术的回报？

☑我是否建立了一个外部业务伙伴网络，运用这一网络可以为我的客户提供所有的产品或解决方案？

第13章微软公司创始人比尔·盖茨：行业标准企业设计

1、几个问题

在我所从事的行业中，是否存在创建行业标准的机会？
为了建立行业标准企业设计，需要做些什么？
这种企业设计的价值如何？

2、标准远远超越了一件实物产品或一项技术的概念。标准是一个行业赖以建立的根本基础

只要在客户选择、价值获取、差异化和业务范围方面做出正确的选择，企业便能够实施一定程度的战略控制，从而实现非同寻常的价值增长

3、在技术行业里，开发新产品通常要求投入巨大的沉没成本，但边际成本却比较低。因此，利润取决于在固定投资上获得的最高回报

4、具有以标准为基础的企业设计的公司能够控制其产品、市场，并且具有三大价值获取优势：销量高，定价灵活，从产品升级中获得利润。在正确的企业设计促进下，一项技术标准会使一家企业稳固处于利润区之内

首先，他认识到，要将任何产品设定为行业标准，企业必须向所有的客户群体提供这样的产品，包括原始设备制造商、应用程序开发商、终端用户、分销商和其他使用该产品作为自己业务出发点的企业
其次，盖茨关注价值获取问题。以标准为基础的经典企业设计能够带来巨大的利润
最重要的是，能够轻易地完成从竞争对手的产品到新标准的转换。最后，他认为公司的业务范围必须扩大，公司的业务范围不能只局限于开发或者发现新技术

5、微软公司以标准为基础的企业设计

首先，制定每一项标准时，他都力求满足客户的基本需求，无论是交付时间快、价格低、使用简单还是适用于不同的平台
其次，盖茨运用的第二大战略是消除客户转向使用微软产品时遇到的各种壁垒，包括财务、技术以及物流方面的壁垒
再次，他获得并确保了软件开发商的支持，这些软件开发商已经接受了微软的标准，并且确保了终端用户对整个系统都感到满意
最后，盖茨愿意以目前的现金流换取未来公司的领导地位和利润

6、微软公司目前正竭力建立公司的两大新标准：互联网的标准，公司内部网络标准

7、Windows项目的成功得益于盖茨战略性企业设计的两大核心要素：最大化分销和完美地迎合客户的偏好

8、微软的企业设计创新

9、创建行业标准企业设计——问题清单

☑我是否与所有重要的原始设备制造商都有业务往来？

☑我是否在应用程序开发商上投入了最多资源，是否为了使我的技术给客户创造最大价值而提供了最大支持？

☑我是否为客户将价格和转换成本降到最低？

☑为了增加标准价值，我是否开发了一套核心应用程序和服务？

☑为不断地给客户增加价值，我是否制定了2.0版、3.0版、4.0版的蓝图？ ·终端用户 ·应用程序开发商 ·原始设备制造商

第14章企业设计创新如何创造出利润区

1、研究创新者以及他们如何发现或者创造本行业的利润区，最大的好处就是能了解企业的创造性过程是如何发生的（每隔5年企业设计如何变化），需要遵循什么样的原则（在客户与利润方面），以及它的结果会有多么大

2、在每一个创新企业里，同样的因果机制都在发挥作用：企业设计创新推动了财务绩效的改进，而财务绩效的改进则提高了企业的估价，企业估价又推动了价值增长。

3、经典的战略理论告诉我们，利润总是在下降而不是上升。在商品化、竞争日益加剧、产品过时和消费者力量日益强大等诸多因素的综合影响下，利润率往往会呈下降趋势

4、企业设计创新要求实施重大的、非渐进性的举措，在实施这些举措的过程中会不可避免地出现重大失误

5、创新者的销售利润率

6、目标锁定

目标锁定是一个常见的管理问题。为了专注于任务或者简化任务，管理层会选择流程、衡量指标以及目标。例如，市场占有率、价值增长率、成本优势、上市时机（或者退出市场的时机）都会被选定为目标
通常情况下，运用目标和衡量指标被视为很好的管理方法

7、管理层通常锁定以下目标：

当利润区转向服务领域时，目标是过去的市场占有率或者过去的企业设计
在一个商品化、无利润的行业部门内实现收入增长
当在价值链的其他环节创造出价值时，目标是降低单位制造成本
将错误的产品快速推向市场
未达到由客户偏好和系统经济模式确定的目标的服务
在客户看来无法满足他们质量要求的质量控制统计图表

第15章利润区手册

1、我们整理的这一手册将帮助你将自己的企业推进利润区。完成这一过程需要依次处理以下这12个问题

我的客户是哪些人？
客户的偏好如何变化？
哪些人应当是我的客户？
如何为客户增加价值？
如何才能成为客户的首选？
我的赢利模式是什么？
我目前的企业设计是怎样的？
我真正的竞争对手是谁？
我最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？
我的下一个企业设计是什么样的？
我的战略控制点是什么？
我的公司价值如何？

2、真正地了解客户意味着可以将他们划分为不同的群体，能够精准地分析不同群体的特征

可以根据年龄、地域、行业、建立业务联系的时间长短、购买理由、购买频率、购买标准或者其他统计特征对客户进行分类
也可以将客户归为不同的群体，例如根据他们的行为或者偏好归类

可口可乐公司的主要客户群体：消费者，饭店和自动售货机，主要的装瓶商，美国国内连锁店

3、了解本行业客户的偏好

列出过去两年内行业内流行的三款产品或服务的名称。 ——为什么客户喜欢它们？ ——这些产品价值背后的原因是什么？ ——它们是否节约资金？是否能减少麻烦？是否能提供安全？了解其他行业客户的偏好
从你这里购买产品的客户也从其他市场上购买产品和服务
重复列出上面几个问题，但要将行业变成一个无关的行业或者你的客户经常涉及的行业。在那个市场中，你的客户体现出什么样的偏好？

4、你的客户，你将更好地了解他们的无声需求。试着回答下列问题：把自己想象成五家最重要客户企业的首席执行官

你的总体目标是什么？
你最关心的是什么？
为了实现你的目标，供应商能够提供怎样的帮助？
目前供应商的哪些地方妨碍了你实现目标？

5、我们可以想象一下咖啡行业客户偏好的变化（客户偏好由价格转为质量导致了咖啡供应商从食品零售店转向咖啡专卖店）是如何促使星巴克繁荣兴盛的

看看客户涉及的其他行业的情况。你能看出市场上的变化趋势吗？如果在某个领域里客户正试图节省时间，他们是否希望你的领域也能节省时间？要预先为客户的偏好或需求变化做准备，你现在或者不久的将来要具备什么样的优势？
在我们了解了目前客户的情况、他们当前的偏好以及他们的偏好会如何变化之后，接下来就应当思考该如何扩大你的客户群
有没有新的群体看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨出一步，为客户的客户提供服务？你能否换个方向努力，进而成为其他公司的供应商？创造性的客户选择一直都是创新者成功的关键因素。客户选择创新，哪些人是最重要的客户？

6、根据上面提到的例子，尝试完成下列练习：

在过去一个月内，你花了多长时间与最重要的五位客户进行沟通？
你们的交谈仅仅是礼貌的寒暄，还是实质性地讨论了客户最重要的偏好？

7、分析客户的偏好，然后弄清楚如何才能比竞争对手更有效地满足这些偏好

你的竞争对手能够满足哪些客户偏好？
与你的竞争对手相比，你能够更好地满足客户的哪些偏好？
与竞争对手相比，你能以更低的成本满足客户的哪些偏好？
为使自己的偏好得到满足，客户愿意支付多高的溢价？
为给客户提供最重要的价值，你可以同时满足哪些偏好？

8、偏好项目越重要，成功的供应商得到的分数最高。在最重要的三个偏好项目上，成功的供应商得分要高于竞争对手的得分。现在考虑一下自己企业的状况。哪些人是你最重要的客户？这些客户最重要的三个偏好是什么？你的得分情况如何？你最强大的竞争对手呢？

9、在许多情况下，企业会利用两到三种赢利模式

迪士尼就同时运用了卖座大片模式（第3章附录里的第6种模式）和利润乘数模式（第7种模式）
ABB的赢利模式包括专业化模式（第9种）和客户解决方案模式（第1种模式）
可口可乐公司运用了三种赢利模式：多单位系统模式——自动售货机、饭店（第3种模式），品牌模式——与无品牌的饮料相比获得溢价（第12种模式），以及相对市场占有率模式——在国际市场上占主导地位（第20种模式）

10、能否用一张图表示出你的行业中利润是如何产生的。你能画出这张图吗？横轴代表什么？时间还是规模？你经营的各项业务之间的相互关系如何？

11、你需要为公司策划一种企业设计。公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围

这些都必须是你公司企业设计的要素吗？
你是否考虑过用其他选择替代这些要素？
你的客户群体只有一类客户，还是有两三类？
你目前是否对所有的客户群体都很重视？这样做明智吗？
你是否考虑过下游的客户？
在下表中，与你的企业相关的选项是哪些？

除了上面列出的几个因素（客户选择、价值获取、战略控制、业务范围）外，一个公司的企业设计还包括运营因素（采购、生产等）和组织因素

12、确定竞争对手

画一个由四个同心圆组成的空白雷达屏幕。
将你的直接竞争对手填入最内层的圆圈里，将间接的竞争对手填入外层的圆圈里
现在，变换一下角度。让我们站在客户的角度，透过客户的视角来看问题。你的客户认为什么样的企业是他们最好的选择？
哪些公司尽管现在不是你的竞争对手，但是将在未来两三年内与你展开竞争？把这些企业列在最外圈

13、问自己：“哪两个企业是我最危险的竞争对手（与客户联系最紧密、利用资源最有效率的企业）？”当你确认这两大竞争对手后，问自己这个问题：“它们的企业设计与我的相比如何？”

14、战略控制点的类型有很多：品牌、专利、版权、产品开发领先两年、20%的成本优势、分销控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的组织文化、价值链控制等。每一个战略控制点的目的都是将企业保持在利润区之内，并阻止其他企业侵蚀本企业的利润。

15、评估一下你的企业设计。你的销售利润率是多少？3年内的预期利润增长率是多高？资产效率和战略控制指数各是多少？现在思考这个问题：当你的公司实施新一代企业设计时，这些变量会发生什么样的变化？

16、选定而非给定的企业设计样板

17、四个关键要素决定着公司的市场价值：销售利润率，预期利润增长率，资产效率，战略控制

销售利润率是指企业的利润与销售额的比率
预期利润增长率指的是公司3到5年内预计的利润增长率
公司的资产效率由公司的资产与销售额的比率来决定。资产效率越低（资产与销售额的比率越高），对公司利润增长的拖累就越大。如果企业设计中的资产密集度过大，那么即使赢利能力最强的企业也会受到不利影响。资产密集度会吸走利润，使投资者无法获得自由的现金流
战略控制点是公司为保护企业设计所创造的利润流的一种机制