本次沙龙由顾雅妹老师担任分享嘉宾、HR呦呵策划与组织、悦友参与学习和讨论；
本学习笔记依据顾雅妹老师现场分享、悦友探讨，由HR呦呵义工记录和整理；
感谢以上伙伴的共创。
沙龙学习内容由顾雅妹老师原创设计；
部分知识/信息来源于网络公开信息，共同遵守知识产权，如有疑问欢迎与我们联络沟通。
顾雅妹
AGSM 精益六西格玛绿带
AGSM 精益六西格玛黄带培训师
PMP 项目管理专业资格认证
MBCI 国际业务连续性管理协会会员
20年以上软件行业从业经验，主要从事流程管理改进工作，涉及领域包括项目管理、软件开发与维护，产品/项目交付等。在敏捷管理、质量流程、精益6singma、信息安全、业务持续管理等方面具有较丰富的经验。
流程概念
流程改进方法论介绍
流程优化案例分享解析
小组研讨与流程优化方案设计
组织能力沉淀
将个人经验转化为可复用的标准化流程，避免因人员变动造成业务断层，如销售精英的客户拜访方法可通过SOP固化到CRM系统中。
战略落地保障
将企业目标拆解为可执行的流程指标进行战略落地。
资源优化配置
通过流程分析消除冗余环节，实现人力、物料、时间的高效利用。
风险控制强化
规范化流程可减少人为操作偏差，例如财务审批流程设置多重稽核点防范资金风险。
牛津字典的解释：流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。
国际标准化组织ISO9000的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
流程是一组相互关联和作用的活动
流程将输入转化为输出
举例，面包制作流程：
流程的要素是比具体流程图更为优先考虑的内容，他们是一个流程的基本骨架。
流程目标（objective）流程要达到的目标，是我们理解流程的首要考虑要素，它表明流程追求什么
供应商（Supplier）这里的“供应商”主要指核心流程 “输入” 的提供者；可以是外部也可以是内部的
输入（Input） “供应商”提供的资源、数据、材料等输入
流程（Process）使输入发生变化转变成输出的一组活动，组织通过这个流程活动使输入增值，转变为输出
输出（Output）流程的结果/产品
客户（Customer）接受输出的角色、组织或流程，客户既可以是外部的，也可以是内部客户
流程的表达形式可以有多种，有文字的，有流程图（流程图也有多重形式），也可以图文结合的形式。
SIPOC 代表含义如下表： 是通过重要流程要素分析流程的方
S（Supplier 流程供应商）
I（Input 流程输入）
P（Process 流程活动）
O（Output 流程输出）
C（Customer 流程客户）
SIPOC又称高阶过程流程图，它以简洁直观的形式表现了一个流程的结构和概况，为后续的分析及研究奠定了基础
SIPOC是定义流程范围的好工具，提供了对业务/工业流程的宏观定义，让我们对流程有整体认识
SIPOC从较高的层面上来讨论流程，它能使你跳开部门的立场与详细的技术细节，把注意力投入在整体的流程上，从而可以判断流程总体是否合理，每个P是否必须、有效
SIPOC 举例-饺子制作流程
SIPOC的优点
1）能展示出一组跨越职能部门界限的活动；
2）不论一个组织/流程的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒该流程；
3）有助于保持“全景”视角。
泳道图也叫跨职能流程图，旨在展示工作流中每个步骤涉及的流程和职能部门；
它是一种特殊的图表，它看起来像一个泳池，将每个角色/功能板块/部门的流程活动放在同一个泳道内，展示了一个商业流程中的活动流转。
泳道图的作用
1）定义了流程中的每个活动由谁来做；
2）有助于明确各角色/部门在流程活动中各自的工作范围，尤其是跨部门的边界定义；
3）有助于跨部门之间的分工与协作，展示出一个商业过程之间的关系。
Swimlane 泳道流程图举例-HR培训流程
流程割裂
跨部门流程存在断点或责任真空，如研发与生产部门间的样品交接缺乏明确验收标准。
资源错配
关键环节资源不足导致瓶颈，例如客服热线高峰时段人力配置不足引发投诉率上升。
冗余循环
非增值环节过多，某报销流程需经12级审批但80%环节未产生实际审核价值。
风险、成本、速度和质量的优化和控制
定义目标与范围
明确流程改进的核心目标（如效率提升、成本降低）和覆盖的业务范围，确保改进方向与企业战略一致。
现状分析与痛点识别
通过数据采集（如时间日志、资源消耗统计）和利益相关者访谈，定位流程中的瓶颈与浪费环节。
设计优化方案
基于精益改进（去除流程中的浪费）、PDCA（计划-执行-检查-行动）或DMAIC（定义-测量-分析-改进-控制）模型，制定可落地的改进措施。
鱼骨图技术
通过人、机、料、法、环、测六大维度分解流程故障原因，某医疗集团应用该方法将药品配送差错率降低至0.3‰以下。
5Why 追溯法
针对生产线停机问题连续追问5层原因，某电子厂发现根本原因是供应商物料标准不统一，整改后设备综合效率(OEE)提升18%。
帕累托分析
运用80/20法则定位关键少数问题，某银行信贷审批流程中20%的冗余环节消耗了80%的处理时间。
统计过程控制(SPC)
通过控制图监控流程变异，某化工企业借助X-R控制图将产品批次稳定性提高35%。
适用场景：问题定位、原因分析
成本一般有以下要素组成：材料、人工、制造费用、消耗品、管理费用、设备、工资……；
如何降低成本? 通过消除流程中的浪费，来最大化客户的价值。
精，即是不投入任何多余的生产要素，只在适当的时间生产必要的产品；益，即所有经营活动均应有益有效。
1）等待的浪费
2）搬运的浪费
3）不良品的浪费
4）动作的浪费
5）加工的浪费
6）库存的浪费
7）制造过多（早）的浪费
“传统精益生产：通过减少生产流程的浪费以实现
1、提高速度、降低成本的目的。
2、缩短从客户下单到交付之间的时间。
定义与核心概念
DMAIC是六西格玛管理中用于改进现有流程的系统性方法，包含定义（Define）、测量 （Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个阶段。
六西格玛管理中的角色
DMAIC是六西格玛项目的核心方法论，旨在通过数据驱动的方式减少缺陷和变异，提升流程效率和质量。
适用场景：质量问题、周期时间问题、成本问题等，较复杂的问题。
实施周期：3-6个月
定义阶段（Define）关键任务
明确项目目标、范围及客户需求，制定项目章程和SIPOC图。
测量阶段（Measure）数据收集方法
确定关键质量特性，建立数据收集计划，使用测量系统分析（MSA）验证数据可靠性。
分析阶段（Analyze）根本原因识别
运用鱼骨图、假设检验等工具找出问题根源，验证关键影响因素。
改进阶段（Improve）找到解决方案
通过流程优化、技术创新或资源配置调整等手段，消除根本原因并提升关键指标。
控制阶段（Control）成果固化策略
建立标准化文件、实施监控机制及持续培训，确保改进效果长期稳定。
案例一：某公司销售流程的浪费
图纸与方案不一致，未与工程实施人员沟通，且未去现场看场地，实际的场景与想象的场景不一致，原方案实现有困难，造成返工及材料设备的浪费；
改进：增加工程实施的角色，与设计师一起参与现场查看，方案的讨论与整合。
未对客户进行信用评级与付款约束；造成合同中的付款条款约束不严谨，信用不好的客户账款收回困难；造成资金的浪费及多次催款的管理浪费；
改进：在准备投标/协商合同时，增加财务对客户的信用审核评级，以确定是否签约及付款条件。
案例二：某汽车制造业质量流程优化
项目背景与目标设定（DMAIC- Define）
当前质量状况及业务影响
关键问题聚焦与范围界定
量化改进目标及预期收益
测量阶段：数据收集与分析（DMAIC-Measure）
生产参数系统化采集方案
统计工具应用与波动识别
关键质量特性相关性验证
根本原因分析（DMAIC-Analyse）
人为操作因素深度剖析
设备性能衰退影响评估
工艺参数交互作用研究
改进方案实施（DMAIC- Improve）
自动化设备升级策略
实时监控系统部署
工艺参数优化验证
成果固化与标准化（DMAIC- Control）
质量控制规范建立
人员能力提升方案
持续改进机制设计
案例3：办公室行政管理流程优化-ESIA方法
现行流程诊断与问题识别
现有行政流程现状梳理
关键痛点与效率瓶颈分析
数据收集与问题量化呈现
改进方法实施过程
优化成果与经验总结
前后效率对比与KPI改善
员工反馈与接受度分析
可复制的行政管理优化经验
案例四：保险公司理赔流程RPA改造：处理量提升与错误率断崖式下降
概要思路：
1）采购需求方案评审
2）供应商入围标准设置
3）内部设置评审专家团机制（专家库，随机匹配）
4）设置评审金额权限
5）设置内部关键岗位不相容制度
研讨2：提升电商工单处理效率
概要思路：
1）可通过技术手段实现客诉问题归口
2）利用AI做问题责任识别
3）建立客服知识库
4）对问题进行优先级排序
5）复杂问题交给人工客服安抚等
注意：要考虑数字化投入与实际情况的平衡。
Q：流程改进中，涉及到的干系人配合度不高怎么办？
悦友分享：
Q：绩效流程改进难量化
悦友分享：先梳理问题，确定核心问题并明确度量指标，如绩效沟通时长、覆盖率、员工投诉率等，对比改进前后数据。
Q：集团与子公司流程管控
悦友分享：
从管理角度：集团与分子公司不同的管理类型，对流程的管控有一定影响
流程管理角度：高阶流程稳定一致，末阶流程可灵活配置；
要有流程owner对流程进行定义、推广和授权，可选择最佳实践的子公司负责人担任。
