学习总结

《AI 时代程序员职业发展必修课》这个课程，总共有 23 讲。

主要包括人生哲学与价值观、职业发展基础、能力提升与绩效、管理与领导力、产品管理与技术决策、产品开发与运营、投资理财与财富管理等内容。看起来内容确实很多。

我一开始就是奔着这个课程名 “AI 时代程序员职业发展必修课” 去买的，说实话，这个课程名起得真好，真的命中很多人的痛处了。

一开始我是满怀期待的，想看下有什么真知灼见，但是，看了一两章，我就想放弃了。

因为感觉遣词造句太过于生硬，很像是 AI 润色后的产物。行文中没有感觉到生命力，那种脉搏的跳动。

如果不好理解我这句话的意思，那直白点说，就是文中没有一些课程老师个人经历的叙述。

比如遇到什么大的问题，遇到什么困难，然后怎么解决掉，从中感悟到什么，才有这些总结以及定论。

而不是搬几个名人说的话过来，就是真理了，很没有说服力。

平均每一个章节里，都有某本书、某个人说了什么话，感觉太密集了，引用那么多，很有掉书袋的嫌疑。

其实，真要引用也是可以的，只是不应该使用这么简单粗暴的方式。

而且，光顾着引用了，并没有抒发对这句话有什么启发。总不可能他是名人，然后他说的就一定是对的吧，就不能有自己的另一番见解？

而且，现在的人都很忌讳说教的，特别是那种罗列大道理的。大道理已经懂得够多的了，当下最重要的是 “怎么做” 的问题。

能不能举例子，有一个真实贴切的生活例子，手把手教一下，应该怎么做？

你说一点收获都没有呢？那也不至于，但是，对于我而言，收获甚微。

可能就是对 “君子不器”、“君子藏器于身，待时而动” 这两句话印象深刻，引发我很多次的深思。

有可能是我类似的课程、书籍、文章看太多了的缘故，收获不算很多，因为一些东西似曾相识，比如 “五看” 这些就是我之前看《《华为销售法》读后感》 里提到的。

不过有一个让我关注的点，就是这个课程将近 3000 人订阅，但我是第 56 个全都看完的人。

由此可知，可以说明两点，第一点就是陈皓早些年说的，很多学习网站，有很多课程，学习的人非常多，但最后学完的，没有几个人。

基于当下浮躁的环境，只要每天坚持学一点，就算慢一点，是可以超越大部分人的。

还有一点就是，这个课程可能真的不怎么样，人才会那么少。

不过，钱都花了，学都学完了，说再多也无济于事了，只能说，性价比不高，不推荐购买。

摘要

1. 每个阶段的发展就像登山，站在山顶俯视时路径清晰可见，但自下而上攀登时，却常被眼前的陡坡遮蔽全局。
2. 《论语・为政》中有四个字，“君子不器”。它告诉我们，一个真正成熟的人，不应只像一件器物，局限于某个单一的功用。
3. 首先你要确保 “做正确的事情”，其次再 “正确的做事”。
4. 段永平先生在表达类似观点时曾举过的一个反例：小偷偷东西被抓，应当做的是停止偷盗，而不是磨练偷盗技术。
5. 你必须去做大多数人做不到、甚至不理解的事。
6. “君子藏器于身，待时而动。”——《周易・系辞下》
7. 落子无悔。
8. 真正的转机，始于对逆境的淬炼。
9. 顺境则科技创新改变世界，逆境则财务稳健藏器待时。
10. 人生最精明的投资，是在风暴来临前就建好避风港，同时为远航储备足够燃料。
11. 身心健康：一切成就的底层操作系统。
12. 身体维护：规律作息、均衡营养、定期运动（如晨跑 / 游泳）不是 “养生建议”，而是职业续航的基础设施。避免像某大厂 CTO 在项目攻坚期突发心梗的悲剧。
13. 持续的现金流，是支撑长期主义的必需品。
14. 人际关系，要用互利行动去激活。
15. “邓巴数字” 理论。
16. 25 岁拼体力与智力，35 岁靠智力加经验，45 岁则倚重经验与人脉。
17. 时间，对每个人绝对公平 —— 每天 24 小时。但拉开差距的，是你如何分配它。是否把黄金时间投入真正重要的事项？这直接决定了效率高低。
18. “知识工作者必须成为自己的首席执行官。”—— 德鲁克《21 世纪的管理挑战》
19. 管理大师史蒂芬・柯维在《高效能人士的七个习惯》中提出，“任何事务都需要两次创造”，第一次是智力创造，即在头脑中完成规划与设计；第二次是体力创造，即付诸行动，将构思转化为现实。
20. 前 Google 中国区总裁李开复在《做最好的自己》中提醒年轻人的：“机会比安稳重要，事业比金钱重要，未来比今天重要。”
21. 明确每个职业阶段的目标与重心、了解组织与协作中如何实现多方共赢，将职业、学习与生活视为整体进行人生系统规划。
22. IT 从业者需要积极拥抱技术变革，持续锻造核心竞争力。
23. 计算机月薪 3 万到 2 万颓势尽显，某某行业 3 千到 4 千未来可期。
24. 职场中，上一级助你登高的垫脚石，可能就是你迈向下一级的绊脚石。
25. 在关键的位置，有人说你行，并且他愿意动用自己的声誉和资源帮你背书。
26. 价值交换 > 伯乐 > 情绪价值。
27. 凡事有交代、件件有着落、事事有回音。
28. 核心产品线、创新产品线、现金流产品线。
29. 寻找并争取进入高速发展 “快车道”，是很多新人极其容易忽视的一点。
30. 父母加班追求物质 → 亲子陪伴时间锐减 → 子女认知与内核竞争力不足，需要更多教育成本。
31. 获取高价值股权，是时代赋予互联网从业者的重大机会。
32. 认知 - 方法 - 行动。
33. 要牢记，主动反馈不是炫耀，而是对工作成果的负责。分享时保持谦逊，永远在功劳簿上留出合作者的位置。
34. 不要认为只要默默把工作做好，领导自然会发现我的成绩。
35. 把精力投入能改变的事（技术突破 / 项目交付），而非纠结短期无法改变的环境。
36. 我如何做才能获得同样的信任和自由度。
37. 至少每周通过邮件或站会同步进展，让风险提前暴露。
38. 必要时，带着初步方案而非空口提问（例如：“我计划用 X 方法实现，但 Y 环节有风险，您看是否调整？”）
39. 接到需求先理解目标，自主拆解方案，提出解决方案雏形。
40. 等待 “准备充分” 往往错过机会，而真实问题只能在业务流量中暴露，这正是 “小步快跑胜过完美起跑” 的行业智慧。
41. 通过非核心任务深化对业务系统的理解，在协作中建立可靠的工作形象，更重要的是用实际交付降低他人对自己的评估风险。
42. 职场阶段的核心是价值创造，需要在不确定性的动态环境中，多角色协同探索解决客户实际问题的方案。
43. 过度追求技术完美而忽视业务场景成本，未能主动将 “优化建议” 转变为可观测产品价值，期待绝对公平却未看懂价值兑换规则。
44. 找到自己的内核、主动规划争取内核相关机会、识别高杠杆任务、平衡短期与长期。
45. 在日常工作中我们的时间和精力是最宝贵的职业资本，我们需要思考如何将其配置以获得最大回报。
46. 从思考 “怎么实现” 到 “如何更好地实现”。
47. 从 “交付功能” 到 “交付价值”。
48. 接到一个需求时，多问几个 “为什么”。
49. 要充分理解，互联网行业的职级晋升更多是 “事后追认” 而非 “事前奖励”。因此想要晋升到对应岗位，首先应当体现出你已经具备了对应的能力。
50. 个人的成长曲线将与公司业务发展逐渐脱钩，价值仅被限定在 “完成任务” 的执行层面，而非 “创造价值” 的战略层面。
51. 无法用业务的语言来翻译技术的贡献，并举证量化，是绩效平庸的核心原因。
52. 用业务语言对话，用技术能力支撑业务结果。
53. 无论是大厂、中厂还是小厂，都希望招聘有能力、有责任心、有潜力的员工。能力是基础，责任心决定态度，潜力预示未来贡献。
54. 保持 8% 到 15% 的合理流动率，是组织健康的标志。
55. 只有当平台确实无法提供成长空间，或与个人职业目标背道而驰时，跳槽才是有意义的选择。
56. 已读乱回并被评委当场识破，是回答此类问题的大忌，会让评委质疑你之前所有内容的真实性，基本意味着答辩无法通过。
57. 横向跨部门目标协同力。
58. 认知、能力、技巧。
59. “管理者的价值不在自我贡献，而在组织贡献乘数。”—— 德鲁克《管理的实践》
60. 沟通与信任的建立、更深入的战略理解能力、打造强执行力团队、积极感知与把握变化。
61. 你不再只是写好代码，而是开始塑造团队如何协作、如何解决问题；你不再只对个人产出负责，而是致力于激发团队成员的潜能，帮助他们成长；你不再只关注眼前任务，而是逐渐支撑起更宏大的业务目标，见证团队合力创造的成果。
62. 如果组织氛围是 “做大蛋糕”，而非稳字当头，应当避免绩效评价中的 “削峰填谷”（打压优秀换取组织低绩效者满意度）和 “委屈创新者”。对于超出职责的创新贡献（如引入提效工具），应给予特别认可与奖励。
63. “我说你听、你说我听、我做你看、我带你做、你做我看、你自己做”。
64. 交代任务 -> 成员复述 -> 探讨目的（对齐价值与方向）-> 预案分析（什么情况需汇报？什么可自主决策？）-> 听取建议（鼓励成员提出想法，激发思考与主动性）。
65. 晋升不是终点，而是更深绑定关系的起点。它要求你不仅在能力上达标，更在心理和价值观层面做好准备，愿意与这家公司共赴下一段旅程。
66. 公司通过晋升为你提供更多资源（包括参与战略决策、带团队、薪资增长等），核心逻辑在于看到了你身上超越当前职级的潜力。公司期待晋升后你能为组织创造更大的未来价值，因此希望与你建立更加长期与深入的合作关系。
67. 正如《领导梯队》中强调的，每一次晋升都要求工作理念、时间分配和核心技能的转型，从 “管理自我” 到 “管理他人 / 项目” 再到 “管理业务 / 职能”。
68. 正如斯坦利・麦克里斯特尔将军在《赋能》中所强调的，优秀领导者需做到 “眼睛盯紧，双手放开”，避免陷入微观管理泥潭。
69. 闭门造车：切忌仅凭个人经验或小圈子意见定方案。脱离团队实际能力、资源限制或真实业务痛点的规划，极易触发 “组织免疫” 反应，后续阻力重重。
70. 好高骛远：目标过于宏大或资源 / 时间严重不匹配的项目，注定难以落地，无法兑现 “早赢” 承诺，反而打击信心。
71. 路径依赖：过度复制过去成功经验，忽视新部门、新业务、新团队的独特性，方案缺乏 “定制化”，往往水土不服。
72. 高度可见、快速见效、成功率高。
73. 空降不是征服而是共建，空降管理者要通过尊重历史、文化共融，这样才能将 “排异反应” 转化为 “共生效应”。
74. 变革要遵循《逆向管理》原则：先小范围试点（如单个项目组试用新工具），用 “速赢” 数据替代说服教育。
75. 第一步，前期准备，让 HR 提供 “启动信息”。
76. 第二步，当面沟通，理解员工能力性格与核心诉求。
77. 第三步，形成摸底记录，熟悉核心人员画像。
78. 在个人亮相之前，首先要明确上级对部门的期望，以及当前资源。
79. 产品的完整生命周期划分为 6 项关键动作，分别是战略规划、立项决策、版本设计、技术研发、测试发布，以及运营迭代。
80. IPD（集成产品开发）。
81. 真正能够将技术转化为业务动能的人，才是组织真正需要的，会承担更重要的角色。
82. 战略规划的本质，是在复杂多变的环境中做出清晰的取舍。
83. 未来的战略规划者，需是人机协同的 “指挥家”：既善用 AI 扩展认知边界，也葆有敢于取舍的远见与担当。
84. 例如，借助像 DeepResearch 这样的智能研究平台，企业能快速完成友商调研与行业分析，将原本需要数周的传统咨询流程缩短到几十分钟，显著降低了决策的信息门槛和时间成本。以 Perplexity 为代表的新一代工具，通过多步推理和实时数据验证，降低了传统分析中的错误和 “幻觉” 风险，使战略制定者能够捕捉动态变化中的关键信号 —— 无论是技术演进、政策调整，还是消费者行为变迁。
85. 尤为关键的是选人用人能力。
86. 美团在 “百团大战” 环节中最终胜出，其投入模式为在 100 个城市开战，而非 30 或者 200，这背后的逻辑是什么？
87. 在可口可乐利用规模化优势 “一统天下” 后，“百事可乐” 兴起，背后利用了怎样的变化趋势？
88. 擅长通过系统性分析，将宏观环境与市场洞察转化为战略机会。
89. 具备前瞻预判与系统思考的能力。
90. 战略规划的关键责任人，通常是由产线负责人、研发总监、规划主管、市场或营销代表等构成的产品商业决策团队。
91. “五看” 包括看市场、看客户、看自己、看竞争和看机会。
92. “三定” 则指的是定目标、定策略和定技术断裂点。
93. 战略追求的是 “模糊的正确”。关键在于方向大体正确，并能在实践中持续修正。最危险的情形，并不是方案细节不完美，而是没有想清楚就全力推进、拒绝调整。这种非黑即白的执行方式，常导致资源浪费与战略失效。
94. 有一句商业经典语录：“领先一步可能成为先烈，而领先半步则可能成为英雄。” 过早或过晚进入市场，都可能导致战略失效。
95. 战略很难被完全标准化。尽管存在众多理论框架，但制定战略的过程更接近于 “为病人看病”：需要基于具体症状推断病因，提出假设方案，并通过实践持续验证和调整。它是一个 “假设 - 验证 - 迭代” 的动态循环。但差异是，战略验证的周期会很长，因此对于资源有限的企业，一旦连续经历两次重大战略失败，很可能就难以继续生存。
96. 正如马云所说：“很多企业输就输在，对于看不见的机会不屑一顾，对于看不懂的变化无动于衷。” 这句话揭示出战略的核心价值 —— 在高度不确定的 VUCA 时代，它帮助企业构建系统性认知，确定发展方向。
97. 战略规划的核心目的，是识别趋势与机会，明确企业未来的发展路径，并推动内部共识与协同。它的本质在于做出明智的取舍：在众多可能的方向中，选择当前投资回报率最高、最符合自身能力与市场阶段的那一个。
98. “xx 行业近一年的主要技术趋势和用户需求变化是什么？”
99. 与此同时，LLM 也能够辅助进行 “需求竞争分析”。
100. 另一方面，LLM 正在成为产品经理的 “需求撰写与组织加速器”。
101. 最显著的变革体现在 “快速概念验证” 上。
102. 第一，是商业价值的技术翻译能力，能将清晰的业务目标，准确转化为技术可执行、可衡量的指标和方案框架。
103. 第二，是对 “突破性技术” 的敏感度。
104. 第三，是跨部门的沟通与协调能力。
105. 第四，是 “执行团队” 的人才选拔与 “权、责、利” 机制的统一。
106. 我们需要深入用户旅程拆解具体需求。
107. 明确调研用户画像、客户当前痛点、在当前解决方案下，用户核心期望是什么、“产品解决方案” 价值预判。
108. 产品价值 =（用户迁移体验 / 成本 - 用户原有体验 / 成本）- 用户迁移成本。
109. 《从优秀到卓越》的作者吉姆・柯林斯提出，表现良好的公司跨越瓶颈、实现卓越的关键，是践行 “刺猬理论”，将复杂的世界简化为一个单一而核心的指导理念。
110. 需求 -> 可被满足的需求 -> ROI 为正的需求 -> 支持一个团队规模化运作的需求 -> 能让一个公司有竞争力的生存的需求。
111. 张小龙强调：“产品经理要有能力把战略翻译成用户可感知的最小功能单元。” 如何将看似抽象的企业战略，精准转化为清晰、可执行的产品定义，是一大难题。
112. 产品是否带来足够高的用户价值，以覆盖其迁移成本？团队是否能在时间窗口内完成产品构建？产品方案是否有助于战略愿景的长期实现？
113. 产品立项是战略规划转化为实际开发的关键枢纽，它直接影响产品的节奏安排、实现路径与资源投入。
114. 一是 MVP 架构验证法，即用最小可行产品思路来设计架构 —— 仅对最核心的需求进行充分的技术实现，并确保其承载能力，而不是一开始就构建大而全的系统。
115. 二是需求波动率评估矩阵，它帮助我们理性判断应在何处投入弹性设计的努力。团队可以按需求变更的频率和变更可能带来的技术影响度，将功能划分到四个象限中。例如，对那些变更频率高且一旦变更技术影响大的功能，需要预留扩展接口和抽象层。而对低频低影响的部分，则可采用更简单直接的实现方式，从而有的放矢，在资源与灵活性之间找到最优平衡。
116. 许多团队常陷入两难：过度设计，会浪费资源、延迟上线；设计短视，则可能导致架构无法适应变化，后期改造成本巨大。
117. 过度追求测试完备性会拖延进度，错过市场窗口；而测试不足则可能让带有致命缺陷的产品流向用户，造成更大的损失。
118. 运营迭代的本质，远不止于修 bug 或加功能，而是一个以数据和用户反馈为驱动，推动产品持续进化、适配市场的战略核心。
119. 优秀的产品经理善于利用数据做论证，但不被数据牵着鼻子走，以此守护产品的长期价值。
120. “生态失血” 则是指过早砍掉，仍有核心用户依赖的传统功能，导致忠诚用户流失。
121. “功能肥胖症” 指盲目添加新功能导致产品臃肿、核心体验被稀释。
122. 就像《领导者的战略思维》所强调的，技术决策必须服务于商业目标。尝试将你的团队视为一个 “微型业务单元”，思考团队目标如何实质性地为客户创造价值？比如说，某一次的技术优化，如何具体提升用户留存率或者商业效率。对于技术选型、技术债解决、新工具投入等重要的技术决策，我们要习惯放在业务价值的坐标系评估。想清楚这对核心业务目标有什么贡献？长期收益与短期成本如何平衡？要牢记，技术本身不是终点，为业务结果负责才是关键。
123. 比如接到 “通过存储带宽预测，提升 I/O 效率” 的任务，要主动了解目的是支撑部门打造面向 AI 训练的高效存储系统，还是面向通用场景的存储系统能力提升？这决定了项目的核心方向以及约束条件。
124. 基层团队，往往是战略落地的 “传感器” 和最前线的 “探测器”。真正的战略洞察，常常源于那些听得见 “弹片呼啸” 的人 —— 他们最清楚哪里需要炮火支援，哪里需要加固 “盾牌”。
125. 美团王兴复盘 “千团大战” 时曾指出，最终胜负手并非 CEO 的 PPT，而是地推团队在签约商户时，对本地消费趋势变化的敏锐洞察。
126. 职业发展与财务安全并非孤立，而是彼此促进的 “增长飞轮”。
127. 我们不仅要追求回报，更要为不确定性预留缓冲空间。
128. 财富收益的能力超出生活成本。
129. 要牢记，权益市场中钱是赚不完的，但可以亏完。要抵抗 “怕错过” 的贪婪，敬畏市场，先学习再投资。
130. 七亏二平一赚。
131. 巴菲特虽然自己是卓越的主动投资者，却多次公开建议普通投资者定投低成本的指数基金。它的优势在于简单、分散，能有效规避个股 “黑天鹅” 风险，对时间和专业知识的要求也相对较低。
132. 不纠结于当前价格是否绝对便宜，而是更看重公司未来的成长潜力，相信高增长能够消化当前的高估值。
133. 价值投资，可以比作 “寻找低估的宝藏，等待均值回归”。
134. 投资理财里面的学问很深，就像有些同学说的，随便拿出一个流派就能构成一个专栏，我们这门课的主要目的是帮助你构建个人增长飞轮，而投资理财是其中的一环，课程篇幅有限，我们也无法继续深入地探讨，所以如果你读完这几节课，觉得对投资理财感兴趣的话，我推荐你从以下几个方面进一步了解：书籍方面，在道的层面，芒格的《穷查理宝典》，巴菲特致股东的信（有时间的话也可以直接看每年股东大会视频），以及段永平投资问答录（不是段永平写的，但总结了他的观点，出版前征得了他的同意。或者直接跟踪段永平先生雪球账号的观点），都值得反复看。术的层面就非常多了，比如商业模式，推荐 “王慧文清华产品课”，本意是教高级产品经理思考，但用在投资理解商业模式也很不错（如结束语，本身也是触类旁通）。当然如果想要更加深入，《从优秀到卓越》、《启示录》等等都可以看。建议你还是从道开始，逐步建立框架，之后再开始分析公司，以 “理解牛人分析” 作为第一目标，发现理解不了的情况下缺什么补什么（比如，段永平为何说 A 股茅台美股苹果港股腾讯）。另外有些财经博主，在具体实践层面会针对每天新闻做分析，如果没有太多时间跟踪新闻，可以选取一位关注。
135. 行业发展、商业模式、竞争态势、管理层、经营风险。
136. 一家公司的价值，不取决于它过去赚了多少钱，也不完全取决于它明年赚多少钱，而是取决于它在整个未来生命周期里，能够为股东创造的可自由支配现金流的总额，再折算成当下的价值。
137. 净资产收益率（ROE）是一个至关重要的核心指标。
138. 巴菲特和段永平的投资哲学，听起来非常简洁，即：找到好公司，在好价格时买入，然后长期持有。
139. 段永平在 2025 年 1 月浙江大学分享中提到 “不要用你需要的钱，去赌你不需要的钱”。
140. 投资市场永远风险与收益并存。
141. 步步高创始人段永平曾在雪球分享中讲过，“看懂一家公司需要多年的观察和思考，就像读大学需要系统学习一样，没有捷径可走”。
142. 避免贪多导致的心态浮躁，或超出能力圈投资。
143. 真正的购买，在精不在多。段永平曾建议个人投资者持有的公司不要超过 7 支；巴菲特也表达过，伯克希尔的核心投资逻辑是 “一年找到一个好的投资机会，然后一直持有”。
144. 段永平自述，在与巴菲特沟通中提到 “买股票就是买公司” 是从巴菲特身上学到的最关键一句话，巴菲特回应，这也恰恰是他从格雷厄姆处学到的最关键观点。
145. 港股在腾讯、A 股在茅台、美股在苹果。
146. 巴菲特早年投资美国运通和华盛顿邮报时，都经历过买入后股价大幅下跌超过 30% 甚至 40% 的阶段。但他没有因此恐慌，而是基于对企业价值的深度理解选择坚守，最终获得丰厚回报。这对普通人来说，是极其煎熬的过程。
147. 理解并连接公司战略，带领团队 “做正确的事”，恰恰是基层技术主管工作价值的重要杠杆，也是能力升维的核心。