《组织社会心理学》学习笔记 018
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接上期：《组织社会心理学》学习笔记 017
原文：It should be noted that implicit in the concept of the contract is the notion that there is an exchange of commodities, and it is this feature of the contract which has been given considerable prominence in writings about organization (e.g., Whyte 1959; Jacobs 1974; Hollander 1976). Satisfaction, productivity, interpersonal ties, and the likelihood of leaving are all dependent on the terms of the contract and its fate at any given moment in time. What is demonstrated in the grook is perhaps the most basic form in which a contract exists.Individual members consent to be governed; in return, some smaller body agrees to govern in a beneficient manner. Phrased in terms of the grook, the majority consents to become the minority in the belief that their interests are more likely to be promoted.参考原文：应当注意的是，契约概念中隐含着‘商品交换’的观念，而契约的这一特征在有关组织的著作中得到了相当程度的凸显。满意度、生产率、人际关系纽带以及离职的可能性，全都取决于契约的条款及其在任何特定时刻的命运。在那首格言诗中所展示的，或许是契约存在的最基本形式：个体成员同意被管理；作为回报，某个更小的群体同意以一种造福大众的方式进行管理。用这首诗的话来说就是：多数人同意变成少数派，是因为他们相信这样做更有可能促进其利益。在Weick这里看组织，没有权谋论，也没有神化权力，他引导我们看到更多：- Weick认为，人们参与到复杂的联动行为中，不是无缘无故的。这种互动本身就是一种“商品”交换——我交出我的自主权（同意被管理），换取你提供的秩序、福利或目标达成（造福大众）。
- 那首诗中100个人（多数）通过层层授权，最终让1个人（少数）说了算，其背后不仅仅是权力操纵，更是一次心理契约的达成。这100个人愿意在形式上放弃权力，是因为他们相信这种“组织化”后的产出（更有效的决策、更好的福利）比他们每个人散乱行事要好。
- Weick强调契约取决于“任何特定时刻的命运”，这意味着组织化不是一劳永逸的。一旦成员觉得那个“少数派”不再造福大众（交换失衡），他们就会像巴纳德说的那样“撤回贡献”。这解释了组织的流动性：组织化是一个时刻都在进行的、脆弱的动态契约。
- Weick指出，满意度或离职率不看口号，而看这份隐性契约的履行情况。如果组织化的“语法”只让顶层获利，契约就会崩塌。
总结：组织化是基于“信任”的交换。人们之所以忍受官僚体制的束缚，是因为他们期待这种牺牲能换回更大的价值。你是否觉得，很多时候我们对公司的不满，本质上是因为觉得自己在“心理契约”中交出了太多的自主权，却没换回对等的“造福”？如果你问Weick如何看待“工具人”，他大概会推了推眼镜，指着他那段关于“四分卫与指挥家”的案例。在Weick的理论框架下，“工具人”不只是一个职场槽点，它揭示了组织化过程中一个深刻的悖论。- 还记得Weick提到的“四分卫与指挥家互换性”吗？当组织把工作拆解成一套精准、刻板的工作流程，也就是“行为序列”（比如：只管观察、锁定、投射）时，人就变成了零件。也就是说，如果一个组织追求极致的“互换性”，它就在把人推向“工具化”。这时，组织只利用了人的“部分功能”。这种“工具化”虽然短期内减少了歧义，提高了效率，但它杀死了组织的灵活性。
- Weick引用沙因的观点认为，组织化是基于交换的。所谓的“工具人”感觉，本质上是心理契约的断裂。当成员发现自己交出了大量的“联动行为”（没完没了的加班、机械的执行），但组织回馈的却只有薪水，而没有“意义构建”和“自豪感”时，员工就会感知到自己被异化成了工具。这时，由于缺乏“共识验证”，员工会产生Weick所说的“被强迫感”。
- Weick强调组织是“人与人之间的相互依赖”。真正的“工具人”状态是单向的依赖——你只是在响应上级的指令，而没有参与到横向的、非正式的盟友关系中。在Weick眼里，如果一个人失去了与其他成员之间的“因果回路”互动，仅仅变成了一个执行语法的终端，那么他确实在组织化过程中“走失”了，变成了纯粹的客体。
- Weick也许会说，即便你觉得自己是工具人，你的每一个平庸、机械的动作也都在参与创造这个组织现实。如果你选择像机器人一样工作，你就在“入法”一个僵化的组织环境。Weick会提醒你：组织是你参与发明出来的，如果你不满意“工具人”的身份，唯一的出路是改变你的“互动语法”，去触发新的因果链。
总结：“工具人”不是一种固定的身份，而是一种停滞的互动状态。他会建议你多去看文艺作品，多去关注那些“杂乱”的非正式联系，在大雾中尝试一些计划之外的“滑行”。只有当你开始主动参与“意义构建”，不再仅仅是“被组织”，你才从工具变回了那个正在“组织化”的人。你觉得自己现在正处于一种“被动执行语法”的工具人状态，还是正在参与“编写语法”的组织化过程中？原文：One way to contrast small groups and large organizations is to view the latter as a group of groups (e.g., Simon 1957). This feature is illustrated in the grook and affords the wedge by which additional psychological concepts become relevant for organization theory. Two such relevant notions are link pins, people with membership in two or more overlapping groups who promote cooperation between the separate groups (Wager 1972), and ethnocentrism, ingroup loyalty coupled with outgroup deprecation. If one views an organization as a group of groups, this implies that there may be some competition among the several groups for scarce resources (Sapolsky 1972). This competition often leads members to overrate the virtues of their own group and to downgrade those of other groups (Le Vine and Campbell 1972). These divisive forces are often reduced when one or more members hold joint membership in or are acceptable to both groups (Likert 1961; Heiskanen 1967). Presumably, the "excluded groups" on the right side of Fig. 1.2 would exhibit some hostility toward the groups on the left side. The groups on the left side control the scarce resource of power, which has been removed from the control of the members on the right side. The left-side members themselves would probably have their own hostilities- toward the people in "higher" ingroups. Working against this tendency of excluded members to deprecate "included members" are the facts that there are link pins and that all groups may share the goal of leading a good life. To the extent that all groups share this goal despite their differences, and to the extent that they believe the leader is capable of improving their state, then intergroup hostility should decrease.参考译文：对比小群体与大型组织的一种方式，是将后者视为‘群体的群体’（例如Simon 1957）。格言诗展示了这一特征，并为引入更多心理学概念提供了切入点。其中两个相关的概念是：‘连接销’（Link pins），即同时在两个或多个重叠群体中拥有成员身份、促进不同群体间合作的人（Wager 1972）；以及‘民族中心主义’（Ethnocentrism），即对内群体的忠诚及对随之而来的对外群体的贬低。如果将组织视为群体的群体，这意味着各群体之间可能会为了稀缺资源展开竞争（Sapolsky 1972）。这种竞争常导致成员高估自己群体的优点，并贬低其他群体（Le Vine 和 Campbell 1972）。当一名或多名成员拥有双重成员身份，或被双方群体接受时，这种分裂力量通常会减弱（Likert 1961; Heiskanen 1967）。据推测，图1.2右侧的‘被排除群体’会对左侧群体表现出某种敌意。左侧群体掌控着权力的稀缺资源，而右侧成员的控制权已被剥夺。左侧成员自身可能也会产生敌意——针对处于‘更高层’内群体的人。抵消这种贬低倾向的力量在于：‘连接销’的存在，以及所有群体可能共有‘过上美好生活’这一目标。只要所有群体尽管存在分歧但仍共享这一目标，且相信领导者有能力改善现状，那么群体间的敌意就会减少。Weick在这里解构了大型组织内部复杂的心理动力学：- Weick认为，大型组织不是一个铁板一块的实体，而是由无数个小圈子（群体的群体）拼凑而成的。这种视角解释了为什么组织化如此困难：你不是在管理100个人，而是在协调十几个互相看不顺眼的小群体。
- Weick借用利克特（Likert）的概念指出，组织的稳定性不全靠行政命令，而是靠那些跨部门的“双面人”。这些人身兼数职，能在不同的“语法”系统间翻译信息。他们是组织化过程中至关重要的关键节点。
- 在《多数原则》的案例中，权力向左侧层层集中，右侧的人被剥夺了参与“意义构建”的权利。Weick提醒我们，在这种结构下，每个部门都会觉得自己才是干活的，别的部门都是官僚或累赘。这种内耗是组织化过程中的天然阻力。
- Weick之前说组织不一定有具体目标，但这里他提到了一个底层共识：大家聚在一起是为了“过得更好”。这是一种最基础的共识验证。只要成员相信领导层的“组织化”方案能带来让大家“过的更好”的整体利益（即便由于层级多导致信息在大雾中模糊），他们也会暂时压制对他人的敌意，维持心理契约。
总结：管理者的工作就像是在玩一盘复杂的拼图。管理者的任务不是消灭小团体，而是通过“连接销”和“共同愿景”，让这些互相排斥的小团体产生足够的联动行为。
原书书名：The Social Psychology of Organizing (Second Edition) 出版信息： ADDISON-WESLEY PUBLISHING COMPANY，1979
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