《组织社会心理学》学习笔记 017
《组织社会心理学》学习笔记 017
接上期：《组织社会心理学》学习笔记 016
原文：Most organizational theorists assume that organizing is done in order to promote goal attainment (e.g., Hauschildt and Hamel 1978; Etzioni 1964, pp. 5-19). This emphasis was apparent in Hunt's definition mentioned earlier (1972, p. 4). But a goal is not readily apparent in the grook unless we wish to speculate that something as nebulous as "survival," "attainment of welfare," or "attainment of control over the environment" is the "reason" why these people united. This would seem to stretch unduly the information contained in the grook. This point should not be dismissed, because in subsequent chapters it will be argued that organizing is not necessarily an attempt to attain some specified goal. The absence of a goal in the grook makes it more, rather than less, like an organization.参考译文：大多数组织理论家都假定，‘组织化’（organizing）是为了促进目标的达成（例如 Hauschildt和Hamel1978; Etzioni 1964）。这种强调在前面提到的亨特（Hunt）的定义中显而易见。然而，在那首格言诗中，并没有什么显而易见的目标，除非我们要无端揣测，认为像‘生存’、‘获取福利’或‘获得对环境的控制’这类模糊的概念就是这些人联结在一起的‘原因’。但这似乎过度解读了诗中的信息。这一点不应被忽视，因为在后续章节中我们将论证：‘组织化’并不一定是为了达成某个特定目标的尝试。这首诗中‘目标的缺失’，反而让它看起来更像是一个真实的组织。Weick在这里抛出一个观点：组织并不总是围着目标转的。- 目标作为“马后炮”（Post-hoc Rationalization）Weick认为，组织成员往往是先聚在一起互动、争斗、建立联盟（如诗中所述），然后才去寻找一个“目标”来解释自己的行为。这和小企业创业的真实过程就非常像，先有几个人凑在一起，然后看看能一起干点啥。目标往往是行为的结果，而不是行为的导火索。
- 在《多数原则》中，每个人都在为了当下的权力、地位和联盟而博弈。Weick指出，这种纯粹的互动过程才是组织的真相。如果你非要给它安一个“为了全体福祉”的目标，那通常只是像“卡拉威部长的口号”或“广告型规划”一样的符号包装。
- 传统的“目标导向论”更像是一个理想化的模型（类似于博尼尼悖论中的简化）。Weick认为，现实中的许多组织（如大学、政府）的真实情况往往目标混乱、相互冲突的。正因为没有单一、清晰的目标，成员才需要不断地通过联动行为去“意义构建”。
- 对于Weick来说，组织化是人们减少环境歧义性的努力。人们聚在一起，制定规则（如多数原则），不是为了去远方，而是为了在当下“弄清楚发生了什么”并“决定下一步怎么走”。
总结：Weick想告诉我们：别再问“这个组织的愿景是什么”了，去看看“这些人每天在互动中忙活什么”。后者才是组织化的精髓。你是否也觉得，虽然公司墙上贴着宏大的“目标”，但你每天90%的精力其实都花在了处理那些与目标无关的、复杂的“人际互动”和“琐碎程序”上？
原文：In the grook, one gets the impression that first organizing occurred; then, after it was concluded, the reason for the organizing became apparent. It is as if the persons acted so that they could eventually determine what it was that they had done. This sequence in which actions precede goal definition may well be a more accurate portrait of organizational functioning. The common assertion that goal consensus must occur prior to action obscures the fact that consensus is impossible unless there is something tangible around which it can occur. And this "something tangible" may well turn out to be actions already completed. Thus it is entirely possible that goal statements are retrospective rather than prospective.参考译文：在那首格言诗中，人们给人的印象是：首先发生了‘组织化’；接着，在组织化告一段落后，其原因才变得明朗起来。就好像这些人先采取行动，以便最终能够确定他们究竟做了什么。这种‘行动先于目标定义’的序列，可能更准确地描绘了组织的运作方式。通常人们断言‘目标共识必须先于行动’，这掩盖了一个事实：除非已经存在某些能够让共识围绕其展开的‘实物’，否则共识是不可能达成的。而这种‘实物’，很可能就是已经完成的行动。因此，目标陈述极有可能是‘回顾性’的，而非‘前瞻性’的。Weick在这里彻底颠覆了传统管理学“先计划，后执行”的逻辑：- Weick认为，在充满歧义性的环境中，大家空谈目标是没用的。只有当大家先试着一起做了点什么，这些已完成的行动才成了大家可以观察、讨论和评价的“实物”。
- 这是Weick最经典的名言。他认为组织的目标往往是事后找补。譬如公司可能先做了一堆杂乱的业务，年底发现某项业务最赚钱，于是宣布“我们的战略目标一直是深耕该领域”。所以，现实中的目标往往不是指引行动的明灯，而是为了让已经发生的混乱行动显得“有道理”而编造出来的叙事。
- 传统观点认为我们要先开会达成共识再干活。但Weick会反问：没有行动，哪来的共识？因为Weick认为，组织化其实是：行动→回顾→ 发现模式→命名为“目标”的过程。这种“回顾式”的逻辑解释了为什么那些死板的长期规划往往无效，而灵活的即兴发挥反而能成事。
- 如果目标是回顾性的，那么管理者的核心能力就不是“预测”，而是“讲故事”——把过去的散乱行动编织成一个逻辑自洽的英雄史诗，从而让成员对未来产生信心。
总结：别再纠结于“没想清楚就不敢做”，而是要大胆的先做，不仅是组织化，许多事情都是“先做了才能想清楚”。你是否有过这种体会：在一个项目接近尾声写总结报告时，才突然“悟”到了这个项目真正的意义和目标？
原文：Since any organization theory has to specify why members consent to join and remain in organizations, most theories discuss the "social contract" that is implicit in organizational membership (e.g., Barnard 1948, pp. 113-18; Thompson 1967, chap. 8; Levinson 1972, pp. 337-38). Schein designates this contract as a psychological contract and describes it this way:参考译文：既然任何组织理论都必须说明成员为何同意加入并留在组织中，大多数理论都会讨论组织成员身份中所隐含的‘社会契约’（例如Barnard 1948; Thompson 1967; Levinson 1972）。沙因（Schein）将这种契约称为‘心理契约’（psychological contract），并对其做了如下描述：Weick在这里引入了契约这一概念，旨在解释“组织化”是如何在个体层面获得动力的：- Weick之前提到的“联动行为”和“共识验证”，其背后的推手就是这份“心理契约”。如果成员不觉得自己与组织之间有一份默认的契约，他们就不会参与到Weick所说的那些复杂的“行动序列”中去。
- Weick强调这份契约更多是“隐含的”心理契约。它不仅是合同上的白纸黑字，而是更多存在于成员的感知中。这也解释了为什么“卡拉威部长的口号”或“安飞士的广告”能起作用——因为它们触动并重塑了这份心理契约。当员工相信了“我们更努力”这个契约时，他们的行为就被重新组织化了。
- 正如他之前引用的巴纳德关于“撤回贡献”的论述，心理契约的核心是交换：我贡献我的行为序列，组织给我回馈意义和报酬。如果这份契约在心理上失衡，组织化过程就会因为成员的退出或消极怠工而中断。
- 诗中那个站在巅峰的人之所以能统治，是因为他成功地让底层的每个人都觉得：参与这个“兄弟会”的组织化过程，符合他们各自心理契约中的预期（即便这可能是一种错觉）。
总结：组织化不是靠强迫维持的，而是靠每个人心中那份“我留在这里是值得的”心理契约在不断续约。你觉得在你的工作中，除了工资，还有什么东西是支撑你每天上班的“心理契约”？
原文：The notion of a psychological contract implies that the individual has a variety of expectations of the organization and that the organization has a variety of expectations of him. These expectations not only cover how much work is to be performed for how much pay, but also involve the whole pattern of rights, privileges, and obligations between worker and organization (1965, p. 11).参考译文：‘心理契约’这一概念意味着：个体对组织怀有一系列期望，而组织对个体也同样怀有一系列期望。这些期望不仅涵盖了‘付出多少劳动换取多少报酬’，还涉及员工与组织之间权利、特权及义务的完整模式。”（1965年，第 11 页）Weick在给出“组织化”正式定义前引用这段话，是为了夯实互动的心理基础：- Weick认为组织化是“成员联动的行为”。沙因的观点进一步指出，在这些行为发生之前，先存在着联动的期望。如果双方对“谁该干什么”没有基本的默契，那些复杂的组织活动（如冰球赛、指挥交响乐）根本无法启动。
- 心理契约是一套深层的“语法”。它规定了在合同没写清楚的情况下，大家该如何相处（权利与义务的模式）。这解释了为何卡拉威部长的“很高兴你问到这个”能生效——它实际上是在重塑这份契约，增加了一项“诚实沟通”的义务。
- 组织化是一个耗能的过程。成员之所以愿意在这个过程中不断地“减少歧义”，是因为他们相信这份心理契约是平衡的。一旦一方觉得“期望落空”，联动的行为序列就会断裂，组织化也就终止了。
总结：组织化不仅是动作的对接，更是灵魂（期望）的契合。
原书书名：The Social Psychology of Organizing (Second Edition) 出版信息： ADDISON-WESLEY PUBLISHING COMPANY，1979
声明：本笔记内容为个人研读管理学的学习笔记，包括：对原文的个人翻译、个人解读、逻辑梳理、思考评论及知识拓展等内容，仅用于学术交流及免费分享，无任何商业目的。
这是一个人人都寻求表达的时代，非常开心在此遇见您，如果您对个人成长及教育、组织发展、领导与管理、绩效改进相关感兴趣，欢迎表达您的观点，期待我们在互动中，更真切的理解生活，找到真正的自我。本文图片来自于网络。如想进一步探讨或想了解如何在实践中操作，您可在公众号后台留言或加我微信：xazzq3，我会及时与您联系。
本文来自网友投稿或网络内容，如有侵犯您的权益请联系我们删除，联系邮箱：wyl860211@qq.com 。
