《组织社会心理学》学习笔记 013

接上期：《组织社会心理学》学习笔记 012

1. 从“看”到“领会”：
   Weick强调的是Appreciating。这不仅是理解，而是一种更深层次的感知。他通过警察、指挥家、冰球赛等案例故事，让我们学会穿透表明的组织架构，去看到背后流动的、生动的互动逻辑。
2. 组织化是一个动词：
   他再次强调的是Organizing（组织化过程）而非Organization（组织）。这些案例故事展示的不是“公司是什么样”，而是“组织的秩序是如何被拼凑出来的”。

1. 拒绝片面的定论：
   “领会”意味着不急于给出一个唯一的标准答案。他通过对警察、冰球赛等案例的“装饰”和多角度观察，是在训练读者一种复杂的思维能力。
2. 增加丰富性：
   传统的管理学倾向于把案例简化成“成功的经验”或“失败的教训”，这会损失真实性。而Weick反其道而行之，他故意保留并增加案例的模糊性。他认为，只有感受到这种丰富性，你才能在现实中识别出那些微妙的动态过程。
3. 内隐的训练：
   当我们真正随着Weick一起学习这些案例时，我们就已经不仅是一个被动的读者，而是一个在练习如何像一个资深观察者那样去领会案例，并“领会”组织中那些未被言说的语法。

1. 反对单纯的“找茬”：
   传统的管理学和组织理论往往带着“批判”的眼镜，总是在寻找哪里效率低下、哪里沟通不畅、哪里权力失衡。这种视角虽然有用，但它把组织看成了一个“冷冰冰的机器”，只想着修理它。
2. 引入“肯定”与“审美”视角：
   Weick提到的修辞学、文学评论和美学，其实是建议我们要去“欣赏”组织的结构美、互动美和它在混乱中生存的智慧。这正是他强调Appreciating的原因——看到组织如何在看似荒谬的行为（如警察的笑话、刺伤手的指挥家）中，依然能奇迹般地拼凑出意义。
3. 辩证法的平衡：
   Weick并不是要盲目肯定，或歌功颂德，而是主张一种批判与肯定之间的平衡。如果只看到“管理失误”，我们就无法理解为什么组织在“大雾”中还能挺过来。

1. 从“找错”转向“扩容”：
   正如评论家不只是为了指出画作哪里画歪了，Weick认为组织研究者的任务也不仅仅是指出哪里效率低。他的任务是“放大”读者的感官，让读者看到组织在处理“歧义”时展现出的那种惊人的灵活性和复杂美。
2. 拥抱“矛盾的并存”：
   Weick非常推崇这种“既吸引又排斥”的状态。在组织中，这表现为一种“矛盾的统一”：比如组织既需要规则又需要灵活，卓越的管理者应该“欣赏”这种矛盾并存带来的张力，而不是试图消灭它。
3. 复杂性作为一种美：
   如果一个组织像机器一样简单，那它就不值得被“领会”。正是因为有了“冰球大雾”、“刺伤手的指挥家”这些充满了不确定性和意外的时刻，组织才展现出一种类似于艺术品的、充满生命力的复杂美。

1. 截取：
   这是“意义构建”的第一步。现实是连续不断的（经验流），组织化的开始就是从这一片混沌中“切出一块”来关注。比如警察从嘈杂的人群中“截取”了开单这个动作，指挥家从痛觉中“截取”了节奏。
2. 转化：
   原始数据本身没有意义，它只是“谜团”。组织化的过程就是通过某种“语法”（规则或默契）把谜团变成信息。大雾不再只是天气，而是“影响比赛的障碍”；刺穿的手不再只是伤口，而是“不能中断的演出环节”。
3. 强加意义：
   意义不是发现的，而是人们“强加”上去的。这种意义往往是瞬间产生的，但它决定了接下来的行动序列。

1. Equivocal information triggers organizing.
   歧义性信息触发了“组织化”过程。
2. Efforts to stabilize meanings for equivocal displays typically involve the efforts of two or more people.
   为模糊表现稳定其意义的努力，通常需要两个或更多人的共同参与。
3. Most efforts at sensemaking involve interpretation of previous happenings and of writing plausible histories that link these previous happenings with current outcomes.
   绝大多数“意义构建”都涉及对过往事件的解读，以及撰写一套看似合理的历史，将这些过往事件与当下的结果联系起来。
4. Interdependencies among people are the substance of organizations, but these interdependencies are fluid and shifting.
   人与人之间的相互依赖是组织的实质，但这种依赖关系是流动且多变的。
5. Organizations have a major hand in creating the realities which they then view as "facts" to which they must accommodate.
   组织在很大程度上参与创造了那些现实，随后它们又将这些现实视为自己必须去适应的“事实”。
6. An ambivalent stance with respect to "lessons of experience" is a major way in which organizations preserve some adaptability to cope with changed contingencies.
   对“经验教训”保持一种矛盾（既相信又不完全相信）的态度，是组织保持适应力以应对变化的主要方式。
7. Events in organizations are held together and regulated by dense, circular, lengthy strands of causality perceived by members.
   组织中的事件是由成员所感知的密集、循环且漫长的因果链条维系并调节的。
8. Networks of self-regulating causal links are realized in the form of coordinated behaviors between two or more people.
   自我调节的因果链接网络，是以两人或多人之间协调行为的形式实现的。
9. Organizations frequently use only parts of persons, and those portions used vary in the ease with which they can be replaced.
   组织通常只利用了人的“部分功能”，而这些被利用的部分在可替代性上各不相同。
10. Most policies within organizations have both internal and external consequences, whether intended or not, and these consequences may work in opposite directions.
    组织内部的大多数政策，无论初衷如何，都会产生对内和对外的双重后果，且这些后果的作用方向可能截然相反。
11. There is ambivalence within organizations toward being open and closed and toward being suspicious and trusting.
    组织内部对于“开放还是封闭”、“怀疑还是信任”，始终持有一种矛盾并存的态度。
12. Additional properties of organizations will be developed as we proceed.However, we have already hinted at some of the directions that will be taken. To gain some perspective on how these hints mesh with and play off existing ideas about organizations we can examine a stunning example of the organizing process in vivo.
    随着论述的深入，我们将进一步揭示组织的更多属性。不过，我们已经对即将采取的研究方向做了初步暗示。为了洞察这些暗示如何与现有的组织观点相互交织并产生碰撞，我们可以去审视一个关于’组织化过程’在现实环境中运作的绝佳案例。