这本书也是朋友推荐的，买了很长时间，一直没有看，某天偶然翻开，发现写得甚是精彩，是以记录。全书共分四章，第一章的标题是——反思：“成果主义”还能走多远，今天分享其中一小部分。一、时代已变，人才观念必须跟着变
作者开篇就点出一个宏观现实：中国正在从人口红利期转向人口负债期。
这意味着，招工难、人工成本上涨，将成为未来企业必须面对的常态。过去那种“人多，企业挑”的买方市场时代，正在悄然退场。
在人力充足的时代，很多企业的人才策略是典型的 “拿来主义”：希望招到的人“召之即来，来之能战，战之能胜”。这种策略下，企业和员工更像是一种短期交易关系——企业付出薪酬，员工交付绩效，彼此很少考虑长期培养与共同成长。
但作者提醒我们：员工工作的目的，远不止“挣钱”这么简单。
能力的提升、自我价值的实现、职业成长的路径……这些看似“务虚”的需求，其实深深影响着一个人的投入度与创造力，员工的物质需求与精神需求是高度统一的。能够不断提升能力并实现自我价值的人，其收入不可能是低的——这是本书倡导的 “实力主义”的底层逻辑。
二、“拿来主义”的三大代价
依赖“即招即用”的外部人才，看似省去了培养成本，实则隐藏着不少问题：
招聘周期长：合适的人越来越难找，岗位空缺时间拉长，影响业务运转；
招聘成本高：猎头费、面试成本、适应期低效……这些都是隐性支出；
冲击内部薪酬体系：高薪引进外部人才，容易导致内部老员工薪酬倒挂。
很多企业遇到这些问题时，第一反应是去优化薪酬体系，试图用更复杂的薪酬结构来解决问题。但作者指出：如果内部没有形成人才成长的土壤，再完美的薪酬制度也只是“治标不治本”。
三、错误的人才培养：游泳池与微波炉
那么企业该如何培养人才呢？现实中却常常看到两种看似常见却低效的方式：
这两种方式背后，是一种急于求成、忽视成长规律的思维。
四、“管人”不只是HR的事
另一个常见误区是：很多业务管理者认为“管人”是人力资源部门的事，自己只需专注业务就好。
于是绩效面谈、离职访谈、团队氛围建设……通通推给HR。但作者强调：人力资源部门的角色是体系搭建与支持，真正的“用人育人”责任，在每一个带团队的人身上。
业务是人做出来的，人的状态、能力、凝聚力，直接决定业务结果。“带人”本身就是业务的一部分，甚至是最关键的那部分。
五、从“绩效主义”到“实力主义”
那么，什么才是更可持续的人才发展逻辑？
作者提出了“实力”与“绩效”的关系：实力是过程，绩效是结果。就像种树，你关注浇水、施肥、光照（实力积累），自然能等到开花结果（绩效达成）。
一味盯着绩效数字，就像不断摇晃果树希望掉下更多果子，短期或许有用，长期却会伤害树木的根本。
优秀的企业，会把更多精力放在识别和培养员工的“学习能力”与“创新思维”上——这些才是真正能适应变化、持续创造价值的“硬实力”。
思考小结：
读完这部分，最触动我的是这样一个视角转换：企业看待员工，到底是在看待“解决问题的工具”，还是一个“能够共同成长的人”？
如果只关注即时绩效，我们很容易陷入短期交易的思维；但如果愿意关注人的成长与实力积累，反而可能打开更长期、更深度的共赢空间。
薪酬或许短期不与绩效直接挂钩，但它一定会与一个人的“市场实力”挂钩。而好的组织，就是那个能帮助员工提升实力、从而赢得未来的人。
你是否也曾在职场中感受到“绩效主义”的局限？你们公司的人才培养，更接近“游泳池”还是“微波炉”？
