苹果公司和乔布斯的“上半场”，中间做了一点发散，讲到了乔布斯的演讲技巧，风险投资的历史和一些观念。

这周更多的同学来留了言，和之前一样，我在后面附上了一些精选的评论，也欢迎大家在之后继续来一起互动。

另外，之后的专栏规划和周末互动里，我会多聊聊我自己对商业、公司和创业的一些感受和体会，也回答一些大家的问题。回答问题的方式有两种，一种是简短的回答，点到为止，但给你启发，而且能回答的比较多；另一种是，深入地试图把一个问题说透。

之后这两种方法我都会使用，而且我会试图把这个专栏的很多价值，放在与你们的互动和讨论里面。所以这次，我想稍微花点时间深入地讨论一个问题。这也是一个很有代表性的问题，我做过很多思考，也走过不少弯路。

一、找“刚需”还是“创造需求”？

这个问题是一个叫@孔维玮 的同学问到的，他在看完“风险投资的历史与哲学”这一期之后说：

除了从投资“人”的角度思考外，是不是投资“需求”也很重要？特别是一些挖掘出来的需求，例如最后一公里使用自行车，闲置的房子怎么利用，怎么更有效率和高质量地获取知识？

这个问题很有意思，本质上是关于“需求”的。我来谈谈自己的体会：

这几年有一个很流行的词叫“刚需”，相信你肯定听过。与这个词配套的还有一些说法，比如“创业一定要做市场现有的需求，尤其是刚需。不要幻想着自己能创造需求。”或者，“创业者是没有能力和资源去教育市场的，这是大公司的事情。创业者应该寻找已经存在的痛点。”

这些说法对不对呢？我觉得非常对。但我同时要说我的另外一个判断，就是：需求也是可以被创造出来的。

你可能觉得有点奇怪，因为这句话，和我刚才支持的说法其实是相反的，怎么可能两种结论都成立呢？所以我再补充半句话：需求什么时候是可以被创造出来的呢？是如果你做的这个产品，体验非常好，好到有了质的飞跃的时候，需求就可以被创造出来。

我来举个例子。这位叫@孔维玮 的用户提到了共享单车，我就用当下比较火热的共享单车举例子。

共享单车这个产品出来以后，我发现了一个现象，就是我的一些朋友，本来是自己开车的，但是在一些适当的距离，比如两三公里的时候，就会骑共享单车，而不开车了；还有一些朋友，本来是坐地铁或者公交上下班，现在也骑共享单车了；还有比如我自己，我是一个比较爱走路的人，有的时候会边走路边思考事情，觉得非常惬意自在，但现在呢，至少有一半时间我变成了边骑车边想事情。

这里面有一个现象，就是“骑共享单车”这个需求好像被创造出来了。假设两三年前，如果你有一个好朋友来找你说，他想做一个“共享自行车”的生意，你觉得你会怎么想？

很可能你我都会觉得，这个东西怎么可能做大啊？你看，滴滴打车这么火，公交和地铁这么便宜，而你造一辆自行车成本那么高，很可能还会被人偷或者破坏。最关键的是，你看这么多城市，比如杭州、北京、天津，政府都在搞自行车租赁，但是一直也没火起来，你觉得你搞得过政府么？

但现在你已经看见了，共享单车这个领域现在多么火，催生出了多么大的公司。那为什么会这样？一个本质的变化就是，现在“共享单车”这个产品本身，已经进化到非常好用的地步了。

比如：车哪里都有，而且想停在哪儿就停在哪儿；用起来价格很便宜，大部分都是5毛钱1块钱，完全可以承受；加上现在移动支付，像微信、支付宝等等都非常方便，1块钱5毛钱这种很零碎的付款，也不会觉得麻烦；最后就是GPS定位等等这些的发展，都使得现在的共享自行车，和早先政府倡导的那种绿色出行时候做的产品相比，有了质的飞跃。当质的飞跃发生的时候，骑车这个需求就被创造出来了。

回到刚才我们举的例子，因为共享单车目前又便宜又好用，所以，不管是原来开车的，还是坐地铁公交的，还是走路的人，都愿意去骑车了，或者至少把自己一部分的出行方式换成了骑自行车。在这个过程中，共享单车这个行业也就做大了。

我再举一个夸张点的例子。比如现在我让你琢磨一下，你觉得“去火星旅行”是刚需么？你肯定不觉得是，对吧。但是，再设想一下，假设十年后，埃隆·马斯克把去火星旅行这件事，做得又简单又安全，就跟现在坐一趟高铁似的；而且还特别便宜，比如花一万块钱就可以去那儿玩一个礼拜，你觉得大家会不会一下产生去火星玩的需求？这个项目有没有可能做得很大？

所以，回到刚才我们说到的：当你的产品或者服务，做到非常好的时候，有了质的飞跃的时候，需求自然就被创造出来了。

说到这儿，你可能对“需求”或者“刚需”这件事，有了一些新的理解。但等一等，说到这里还不够，我们可以把逻辑再往下推一层。

二、关键在于正确定义“需求”

刚才我们提到了两个相反的观念，一个是“创业要找刚需，不要自己教育市场和创造需求”；后来我又说，“需求是可以被创造出来的”。这两个观念说起来明显有点互相矛盾。但是，它们真的矛盾么？

其实，并不矛盾。因为这两个观念的“题眼”在于，你是在哪个层面上理解“需求”这两个字的。

怎么解释？我再来举一个例子。

这个例子来自我很钦佩的一个企业家，叫庄辰超。庄辰超是“去哪儿”的创始人，后来在和“携程”合并的过程中，退出了合并后的公司，收益非常大。庄辰超从小就是个天才少年，创业也非常成功，看问题想问题一直非常清楚准确，是我很钦佩的一个学习对象。

他曾经在一次内部分享会上提了一个问题，他说：“现在大家都觉得，携程和去哪儿是两家并驾齐驱的公司。但是你们有没有想过，去哪儿其实是在携程创立六年以后才成立的，但为什么晚了这么多，还能给携程造成这么大的威胁？”

你肯定明白，在互联网界六年时间就跟一辈子似的，起码两个经济周期都过去了。但去哪儿比携程晚了六年出发，最后仍然和携程平起平坐。这到底是为什么？

庄辰超自己是这么解释的，他说：“携程的一个根本性的错误，在于算错了自己的市场规模。为什么算错了自己的市场规模呢？因为它把用户的需求定义错了。”

携程很长一段时间都以为，自己的市场叫做“在线旅行”，或者就是“在线订票”+“在线订酒店”，但是这个定位是错的。错在两个方面：

第一 ，“在线旅行”在当时本身就是一个以每年40%-50%的速度在增长的市场。比如你现在50%的市场份额——这已经很高了——但两年以后，由于这个市场一直在飞速增长，哪怕你也在增长，但是你空出来的或者说释放出来的市场容量是非常大的，完全可以再容纳两家、三家乃至四家公司。这就等于 给潜在的竞争对手留下了空间 。

第二 ， “在线旅行”并不是一个人的本质需求，它还不够抽象 。你可以想一个问题，为什么携程没有做出像Airbnb这样的业务？因为它觉得，“在线预订酒店”是它主攻的市场。但“在线预订酒店”并不是人的根本需求，人的根本需求总结一下其实是，“不在家的时候需要有个地方住”。所以Airbnb说，你别住酒店了，住在别人家吧，又便宜又好玩儿。于是它开辟了一个新的市场。现在，携程加上去哪儿的市值在270亿美金左右，而Airbnb的估值超过300亿美金。

所以庄辰超最后是这么总结的。他说，对于想做事的人来讲你要记得两件事：

第一，你要选择一个比较恒定的市场作为你公司战略的最终战场 ，不要选择那种变化飞快、飞速发展的领域作为最终战场。这里面要注意“最终”两个字，一开始初创期，你是可以非常专注于细分领域的。但是，也就是要说的第二点——

第二，你要每过一段时间，比如半年左右，把对自己业务的理解向上抽象一个层次 。也就是，你到底在干一件什么事儿？到底满足的是哪个人类非常基本的需求？满足这个需求你还能找到其他哪些方案？

这才是这期读者问答真正的“题眼”。也就是，你想做的事情，想参与的事情，想分析的事情，想投资的事情，到底需求是什么，以及你应该在哪个层面理解这个需求。

回到刚才的例子，“骑共享单车”可能是被创造出来的需求，但它又满足了人类一个永恒的需求，就是非常方便、快捷、便宜、高效地出行和移动。所以在这个层面上，“共享单车”又不是一个被创造出来的需求。这就是我为什么刚才说，两个看似矛盾的结论，其实并不矛盾。

研究商业史和公司史的乐趣也在这里，因为在不同的角度与维度，你看到的这个世界运行的规律是不同而又相同的。

另外，在庄辰超的这次内部分享里还谈到了一些其他的观点，比如如何竞争、如何打价格战等等，以后遇到了具体的公司案例，我再和大家分享。

这就是我对“刚需”以及“需求”的思考，供你参考。