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读书笔记|重新定义公司

2026-05-07 08:30:16

读书笔记|重新定义公司

读书笔记｜重新定义公司

图书简介

A 书名：《重新定义公司：谷歌是如何运营的》

B 作者：埃里克·施密特乔纳森·罗森伯格等

C 出版社：中信出版集团

D 出版时间：2019-06-01

E 读完时间：2026年5月6日

笔记摘抄

2、未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励

3、组织创新变革

第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）
第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念
第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment）
第四次革命，即“创意革命”（creative revolution）。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础

4、创意精英：未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征

5、赋能的原则

第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战；职能不再是分派任务和监工，更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织
第二，赋能比激励更依赖文化，只有文化才能让志同道合的人走到一起
第三，激励聚焦在个人，赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动

6、该如何与时代同步？该雇用哪些人？如何创新？如何在保留企业文化最大优势的同时对企业文化做出改变？

7、设计组织结构是一件有挑战性的事，领导者们应永远以影响力最大的人为组织中心

8、持续为科技洞见下注

洞见1:精准地为用户推荐视频播放完后接着该看的内容，进行大规模的线性回归分析
洞见2:在YouTube的世界里，与金钱对等的东西不是播放量，而是观看时间。重点不在于让人们点击视频，而是让人们观看视频

9、更多探讨

我们是否拥有正确的洞见，市场或科技是否发生了什么剧变？
我们为自己制订的重大计划是否对路？
对于计划的执行是否成功？有没有更好的方法来达到我们的目标？
我们的数据揭示了什么？归根结底，并购案的评审并不依据资金或法律标准，而主要看站在产品和企业的视角所得出的价值

10、“20%项目”：指的是允许和鼓励谷歌人花时间打造自己选择的项目。“Area120”项目则允许一批经过筛选的谷歌人将100%的时间花在自己的20%项目上（100+20=120）

11、三股科技狂潮

第一，互联网让信息免费、源源不断、无处不在，也就是说，几乎所有信息都可以在网络上找到
第二，移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能
第三，云计算让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序

12、用经济术语来说，如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现剧变

13、提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）

14、产品的卓越性能之所以至关重要，第二个原因是实验和失败的成本显著下降

15、IBM（国际商业机器公司）、通用电气、通用汽车以及强生等大企业都会为拥有管理潜能的顶尖人才铺设职业轨道，让这些管理之星每隔两年左右就可以调换一次岗位。但是这种方法注重的是管理技能的培养，而忽视了技术方面的能力

16、创意精英：不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验，基本特质包括具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验

并不拘泥于特定的任务，也不受公司信息和计算能力的约束
他们不惧怕冒险，即便在冒险中失败，也不会受到惩罚或牵制
他们不被职位头衔或企业的组织结构羁绊住手脚，甚至还有人鼓励他们将自己的构想付诸实现
如果出现不同意见，他们不会选择缄口不言
他们很容易失去耐心，经常变换职位。他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起

第一章文化：相信自己的口号

2、创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。要办事有效，员工必须在乎工作环境。因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素

我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？
这些价值观不仅涉及企业最重大的决策和行动以及领导者的决策和行动，还包括每个人在日常工作中的一举一动、一思一念

3、给予努力工作的员工额外的奖励，是硅谷自20世纪60年代起传承至今的做法

4、只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时，我们才能说经验的多寡对决策有所影响；要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化

5、7的法则：管理者的桌上堆放的直接报告数不能超过7份。不过在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告

6、切莫自扫门前雪

每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导
如果你所在企业的分部各有自己的利润表，请确保让外部消费者和合作伙伴成为部门赢利的主要推动力

7、重组工作的关键

7.1 两个原则

第一，留意不同团队的不同倾向：工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理，你需要从中做出权衡
第二，把所有重组工作安排在一天内完成

7.2 操作关键

重组的关键，一是要速战速决，二是要在重组敲定前就开始实施
通过整改，业务部门的组织结构比预期的更加稳固，团队成员也因自己的融入和参与而更加关注集体的成败

8、贝佐斯的“两个比萨”原则

这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱
小团队要比大团队更有效率，他们不会花那么多时间钩心斗角。小团队亲如家人，大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂，但往往能在紧要关头团结一致。随着产品的增加，小团队也往往会扩大规模，最初由一小撮人负责的业务渐渐发展到需要更多人的共同努力才能维持。这是可以接受的，只要较大的团队不阻碍原有的小团队进行突破性创新就行。在一家大规模的企业中，大小团队的存在都是必要的

9、组织要以最有影响力的人物为中心

一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量，但热情比较难以评估
热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上，他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边
实际上，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这个群体并不是一组超级明星，而更像一个舞蹈团。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖
在物色领导者的时候，要挑选那些不会将一己之利置于企业整体利益之上的人
一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时，你要相信他们会乐于承担，达到极限时他们会如实告诉你

10、驱逐恶棍，保护明星

10.1 识别恶棍

你会对同事的成功产生嫉妒之心吗？
你会抢占属于同事的功劳吗？
你会推荐消费者购买不需要或对他无益的产品吗？
如果你加热午餐时把公司的微波炉弄脏了，你会不会不收拾就扬长而去？你会不会在大堂的墙壁上乱涂乱画？

10.2 恶棍VS明星

恶棍的恶行是人品不端的产物，而明星的行为是出类拔萃的结果
恶棍把私利置于集体利益之上，而明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和集体利益同等重视
恶棍一经发现，就需要及时处理；明星对企业的贡献足以支撑其狂妄，你就需要对他们多加容忍，甚至悉心保护
伟大的人才往往不循常规且难以相处，他们怪癖有时的确让人抓狂。文化遵从社会常规，而明星偏偏不循常规，因此企业文化的条条框框常会在扫除恶棍的同时把明星一并扫除
只要你的员工能找到与明星共处的方法，只要明星的成就足以抵消他们的大牌做派给企业带来的损失，你就应该努力为明星提供保护，而明星常会带来意想不到的回报

11、“过劳”有道

面对这种特殊时期，作为领导者，你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，也无须规劝他们早些回家陪伴家人
你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主

12、营造说“好”的企业文化

在给出否定答案时，企业往往会精心设计出层层障碍，通过烦冗的程序、层层的审批还有一场场的讨论会，用“冷暴力”的方式说“不”。“不”对于创意精英而言犹如当头一棒，这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣
添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍
“说‘好’，是我的第一条忠告。这个字说得越多越好。‘好’能够帮你打开大门，‘好’能够促进事物的发展，‘好’能带来新的体验，而新的体验能让你获取新的知识与智慧……在这个变化无常的时代，说‘好’的态度可以伴随你披荆斩棘

13、在谷歌，我们认为拓展活动不应考虑什么“团队建设”，让大家好好去玩儿就行了。乔纳森对远足的标准是：（在天公作美的前提下）选择一个从未到过的地方进行户外活动，地点要离办公室足够远，让人觉得自己真是在远行，又可以在一天内完成，还要给人独自无法收获的体验

14、改变企业文化

请考虑一下，你所在企业的文化到底是什么（这不是指使命宣言或企业价值观中所写的企业文化，而是指员工日日践行的真正文化）？
这样的企业文化为企业带来了什么样的影响？注意，不要只是草草地对现行的企业文化大肆抨击，因为这对员工而言是一种侮辱。实际上，我们可以试着找出企业的问题以及企业文化在其中所起到的作用，以此作为切入点
阐明你希望塑造的企业文化。借用2010年世界杯上耐克的广告语，你应当“书写未来”，并态度明确、脚步坚决地向未来进发。支持部门之间的沟通和创意共享；把员工的日程公布出来，好让同事们知晓彼此的进度；多多召开公司会议，鼓励坦诚提问，而当问题指向你时，你也需要毫无隐瞒地如实作答

第二章战略：你的计划是错误的

1、信赖科技洞见，而非市场调查

谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果
利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果的科技洞见，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉
在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费
谷歌的Knowledge Graph搜索功能，就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理，以易于浏览的格式展现出来

2、运用传统的MBA模式依据企业的最有利条件来做决策（所谓最有利条件，就是迈克尔·波特所说的竞争优势），并利用最有利条件扩张到邻近的市场

如果你的企业已经在运转中，且用利润百分比来衡量企业的业绩，这样的手段的确非常有效
最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了

3、所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务；随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级

4、将搜索业务做好，通过五把标尺来衡量搜索引擎的好坏：

速度（快比慢好）
准确（搜索结果与用户的搜索请求有多接近）
好用（所有的爷爷奶奶级用户是否都可以轻松使用谷歌）
全面（我们是否搜索了整个网络）
新鲜（搜索结果是否是最新的）

5、战略会议前的思考

5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？现在，市场信息触手可及，资金来源非常广泛，因此你需要靠产品和平台制胜。所以，你应该把大部分时间用来考虑产品和平台
当某一市场遭到破坏时，会出现两种情形。如果你已在这个市场中站稳脚跟，你可以并购或创建一个破坏性挑战者，也可以采取无视的态度。无视挑战者的做法只会在短期内有效，如果你选择的是并购或创建，你必须对挑战者的科技洞见和进攻套路了如指掌
如果你是挑战者，你需要发明出新产品，并围绕产品打造你的企业，还需清楚既有企业用来遏制你的工具（比如业务关系、商业规范和法律诉讼）以及为你设置的障碍
你也应该考虑市场其他参与者的动机，他们可能会助你一臂之力
你的战略应当鼓励既有业务框架（比如企业、部门或团队）之外的人与框架之内的人一起开动脑筋进行创新

6、许多大型企业的成功都从以下几点入手：使用创新的方式解决问题；利用这个解决方式快速成长与扩张；成功很大程度上是以产品为基础的

第三章人才：招聘是你最重要的工作

1、坚持、刚毅、认真以及专注，激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。激情也不总是与成功挂钩，如果某人对一件事充满激情，那么即便刚开始没有获得成功，他们也会长时间地坚持下去

2、“谷歌范儿”：上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质

3、面试是最重要的技能

首先要做些研究，对应聘者的身份和业绩加以了解。你上一次经手的项目遇到了什么样的阻力？（或为什么能够成功？）；要让对方分享从经历中获得了什么样的领悟。鼓励对方展示自己的思想，而不是老拿简历说事儿
要想了解对方的思想，“你经历过哪些出乎意料的事情？
情景问题：当你遭遇危机，或是需要做出一个重大决断的时候，你会怎么应对？

4、面试委员会

业绩指标的评判：主持面试的次数、可信度（竟然有那么多人觉得在最后关头取消面试是无可厚非的，甚至有人干脆爽约，真叫人不可思议）、反馈信息的质量以及给出回复的速度（面试48小时后给出的反馈信息质量会大打折扣，我们的顶尖面试官会专门在面试后腾出时间来给出反馈
将面试时间设为30分钟，每位应聘者参加的面试次数不得超过30次，每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试

5、创意精英的四个维度

领导力：我们想要知道，应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。无论是领导某个团队还是机构，甚至是没有正式领导头衔却为团队的成功出力的事例，都可以包括在内
职务相关知识：我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人，而不是仅在单一领域富有造诣的人。我们也希望应聘者具有帮助他们胜任新职位的经验和背景。特别是在工程师的
选拔过程中，我们会检验应聘者的编程能力以及专业技术水平
一般认知能力：比起成绩单，我们更感兴趣的是应聘者的思维方式。我们常会突出一些与具体职务有关的问题，来看看应聘者是运用怎样的洞见来解决问题的
谷歌范儿：我们希望感知每位应聘者的独特之处，也希望他们能在谷歌这个平台上大展宏图。因此，我们会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性

6、招聘委员会

强大的信息包包括一份涵盖所有关键信息的摘要，还包括全面综合的支持性材料
摘要由硬性的数据以及支持录用决策的具体证据构成
支持性材料则包括面试报告、简历、之前的薪酬水平、推荐资料（特别是那些由内部人员推荐的应聘者），以及其他相关材料（大学成绩单、应聘者的专利或奖项的复印件、编程或编码样本）
信息包必须包括应聘者过去面试的一切数据：面试次数、分数范围、平均分

7、要想让员工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任务是不够的，你还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约，确保人员轮换

谷歌的助理产品经理项目（及其在市场营销及人才管理方面的衍生项目）规定，项目人员每隔12个月必须轮换一次
我们在管理会议和与管理者的一对一面谈中都会将有关事宜拿出来探讨：你的团队中有谁适合参与人员轮换？你想让这些人员调换到哪些岗位上？你觉得调换后的职务真的适合他们吗？
在谈论这些事项的同时，请确保人员轮换的候选人是团队中的佼佼者
埃里克邀请乔治斯·海力克列席他的管理会议时，并不是将海力克当成一位平庸的员工来提拔，而是将他当作一位顶尖的员工来挽留。希望管理者能把他们的巧克力换给他人，把葡萄干留给自己

8、应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来

对于那些下决心离职的人，留在公司怎么能让他们获得更大的成就呢？他们有没有想清楚离职的决定在经济上对他们的影响呢？他们有没有制订明确的财务规划、是否了解他们放弃的机会成本有多大？
聆听驱使他们离职的理由，看看能不能找一种方式，在挽留他们的同时帮他们充满能量
你的战略基础是什么？你设想中的企业文化是怎样的？如果我是一名潜在投资者，你会对我说些什么？如果他们给出的答案不充分，他们很显然还没做好离职的准备
如果员工的离职对于个人发展的确是正确的选择，那就让他走吧

9、自我检测

如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工，这会为企业整体带来改善吗？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看这些低绩效
员工是如何进入公司的，并对这些存在漏洞的环节做出改进。你也可以这样自我检测：你的团队里有没有即便告知你想要离职，你也不想努力挽留的人呢？如果团队里有你想要放手的员工，也许你就应该让他们走

10、谷歌招聘之行为准则

雇用那些比你更聪明、更有见识的人，不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人
雇用那些能对产品和文化带来价值的人，不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人
雇用那些做实事的人，不要雇用那些只想不做的人
雇用那些满腔热情、自动自发的人，不要雇用那些只想混口饭吃的人
雇用那些能启发别人且善于与人相处的人，不要雇用那些偏爱自己单干的人
雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人，不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人
雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人，不要雇用那些只为工作而活的人
雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人，不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人
务必雇用优秀的候选人，宁缺毋滥，选择行业中的战斗机

11、选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策

12、产品生命周期越快，行业就越有挑战性，因为这会创造出更多突破的机会，能让更多后起之秀大显身手

13、制订规划的简单步骤

思考一下，5年之后，你理想中的工作是什么样的？你想做什么样的工作？想要什么样的收入？
描述一下你心目中的理想职位：如果你在网上看到了这份工作的招聘信息，那么这广告具体会是什么样的呢？
现在，把时间快进四五年，假设自己已经得到了这份工作。那么，你5年后的简历会是什么样的？想要得到5年后心中理想的位置，你从现在起需要如何选择前面的路？
接着规划你的理想工作，从这份工作的角度来看，你的不足和优势是什么？要得到这份工作，你需要做出哪些改进？在思考这一步时，你需要倾听别人的看法。因此，和你的上司或同事谈一谈，听听他们的意见
最后还要思考：如何得到你理想的工作？你需要接受什么样的培训、需要积累哪些经验？顺便提一下，如果你通过总结发现自己已经达到了理想工作的要求，就说明你的规划不够大胆。不妨重新开始规划，设定一份需要努力争取而非唾手可得的理想工作

14、提出问题并在众多答案中找出正确选项的技能，与自主解答问题的技能同等重要。无论你身处什么行业，都要学会对正确的数据做出适当的处理，从而做出更好的决策

15、电梯演讲：

你不仅要阐述你的项目内容、背后的科技洞见、你是如何衡量成功的（尤其是创造什么顾客价值），最好也包含你的项目是如何与企业的整体利益联系起来的
你的演讲不应只是简历内容的压缩，而应该突出你简历中最吸引人的部分、你最想做的工作以及你认为自己会为顾客和企业带来哪些影响。你能说出哪些别人说不出来的东西？

16、缩短你5年后的目标工作与你梦寐以求的工作之间的距离，并确保这个目标不太偏离你脚下的轨道。确立正确的目标虽然简单，却能为你的职业生涯带来改变

第四章决策：共识的真正含义

1、谷歌撤出中国市场，是我们的决策方式以及行为准则。做决策，是每家企业以及每位企业领导者的基本工作，而制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提

2、必须明白，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要

3、我们不希望以“我觉得”这句话来服人，而是用“请看数据”这句话来服人

4、在会议期间表达观点的发言人，不应该把幻灯片当成讲话的依托，而应当把它看作论点的补充材料。幻灯片不应被用来主导会议或论点的走向，而应作为数据的载体，以便让每个人都能接触到相同的数据

5、盲目点头的“摇头娃娃”与那些大家见识过的老好人有所不同，因为一旦踏出会议室的大门，这些“摇头娃娃”便有可能牢骚满腹、怨天尤人、不去实施甚至反对自己刚刚还点头称是的决议

“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力
如果你是负责人，那么请注意，不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时明确表态，那么大家就难以各抒己见了

6、为达成共识而进行的讨论需要大家秉持

包容精神（也就是说，你要鼓励所有有利益关联的人参与进来）
合作精神（即便牺牲少数人或个人的利益，也要争取做出最有利于团队的决策）
一视同仁的精神（讨论时团队中的每个人都很重要，至少他们可以表现出短暂的阻断行为）

7、寻找解决方法是最终目的：最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。就如约翰·伍登教授所说：“积极寻找最佳途径，而不要一味坚持自己的意愿

8、该响铃时就响铃

如果有一位管理者执掌着决策大局，且此人有权设置决策的最后期限，也有能力在讨论僵持不下时打破僵局，那么，前文中广开言路的决策方式才能见效
如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进
埃里克就有一套“PIA”准则，能帮他收到最佳效果。所谓“PIA”，就是要有耐心（patience）、信息（information）以及备选方案（alternatives）
首席执行官或企业高管必须磨炼的一项重要技能，就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人

9、奥普拉·温弗瑞法则：如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情

肯定了辩论败方，阐明了接下来的任务之后，决策者必须让相关人员要么保留异议、服从决定，要么就公开向上级汇报
如果相关人员选择后者，那就必须告知决策者其反对的原因，并说明打算以何种途径、向哪一位上级汇报

10、会议管理

每场会议都需要有主人，会议应该有一位决策者或主持。会议过程中的每一个时点都必须有明确的决策者，而这位决策者要对会议负责
决策者应当亲力亲为，他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员，以及（在可能的前提下）至少提前24小时传达议事日程。在会议结束后的48小时内，决策者（不是别人）应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项
所有的会议都应该设立一个目标。假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并不必要。决策者需要扪心自问：这场会议真的有用吗？会议是过于频繁还是太过松散？与会者从会议中得到需要的信息了吗？
会议规模应以便于管理为宜。与会者最好不超过8人，10人已算上限（但我们非常不建议安排这么多人）。与会的每个人都应有权发表自己的意见，如果其他人必须要对会议结果有所了解，那么应该把会议结果传达给他们，而不是让他们来当会议的旁听者。会议中如果有旁听者在场，会影响会议质量，还会让大家对畅所欲言有所顾虑。
出席必要的会议。如果你的出席对会议不必要，那就退场，如果你可以在会前婉言谢绝，那就更好了。这一点，在与客户或合作伙伴进行的会谈上尤其适用
守时很重要。确保会议准时开始、准时结束。会议结束时，留出足够的时间总结会议要点和待办事项。如果你们在预定的时间前达成了会议目标，那就提前结束会议
开会时就认真开会。同时处理多项事务会让你顾此失彼。如果你在开会时用手提电脑或手机处理与会议内容无关的任务，那么很明显，你的时间还不如花在别处
如果有的人出席的会议太多，连工作任务都无暇完成，那么解决方法其实很简单：为待办任务排出优先顺序，减少出席会议的次数

11、把80%的时间花在80%的收入上，企业领导者所能做的最重要的决策，就是如何分配自己的时间，必须把注意力和热情都集中在核心业务上

第五章沟通：当最牛的路由器

1、领导者的目标，就是要时刻促进信息在整个企业中的流动，这就要求领导者具备一套全新的技能

2、季度OKR

每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点
如果你结识了一个谷歌人并想了解其具体工作，只需登录Moma内部网看看他的OKR。这样，你不仅可以了解他的头衔和具体职务，更能通过其自我描述来审视其工作内容以及他关注什么。想弄清这个人背后的驱动力是什么，这是最快的途径。
高管们会对自己的失误以及失误背后的原因坦率剖析，每个人上一季度的指标往往都会标满红黄两色标记。（在你的企业里，高管们能够在每个季度勇敢站出来与大家探讨他们没能达成的远大目标吗？）

3、掌握细节

在产品或重要功能问世时，我们会要求各团队组织“事后讨论会”，让全体成员聚在一起讨论哪些做对了，哪些做错了。之后，我们会公布讨论结果，让每个人知悉
TGIF大会也是一个很好的例子。这个全员参加的每周会议由拉里和谢尔盖主持，且每次都设有一个毫不设限的问答环
因此我们设立了一个叫作“多莉”（Dory）的机制。任何不能（或不愿）当面提问的人都可以把问题发给“多莉”。问题发出后，其他人可以投票表决这个问题是好是坏。问题得到的好评越多，排名就越靠前，越是难以回答的问题，通常也会收到越多好评。在TGIF大会上，“多莉”问题列表会被公布在大屏幕上，因此拉里和谢尔盖在浏览这些问题时，不能只把那些想要回答的问题单独挑出来。无论问题尖锐与否，他们都得把列出的问题从头至尾逐一回答。有了“多莉”，任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队，而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题
TGIF大会的与会人每人都有一红一绿两块牌子，如果觉得问题回答得有所保留，只要挥舞红色的牌子就行了

4、正确地沟通

沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢？
沟通有效吗？做到这一点，你的沟通就要包含新鲜的内容
沟通是否有趣、鼓舞人心？
沟通是否发自肺腑？你的确可以让别人帮助你美化一下辞藻，但是你的想法、理念以及体验都应是你自己的，越是真情流露，就越能打动人心
沟通对象是否合适？有效的沟通只应该针对需要这些信息的人。
你可以站在对方的角度来考虑这个问题：面对一封群发的信和一封针对你个人的信，你阅读哪一封的可能性更大呢？这无异于垃圾邮件和手写卡片的区别
你使用的沟通媒介合适吗？每个人接收信息的方式各不相同，因此，对一些人有效的沟通方式用在别人身上或许并不合适。如果你的信息很重要，那就调动手边一切方式把信息传达出去：你可以使用电子邮件、视频、社交网络、常规会议、视讯会议，甚至可以尝试在厨房或餐厅的墙上张贴传单或海报。看看哪种方式与同事们的沟通效果最好，然后用这些方法进行沟通
诚实谦虚，积攒人品。如果你不小心做错了事，也应坦诚而谦卑地进行沟通。这有可能让你信誉受损，但不至于让你信誉尽毁

5、务必要确保你愿意为自己工作，这是埃里克的一条最基本的原则，也是管理学的一条金科玉律

6、电邮常识

迅速回复。有人只要看到电子邮件就能及时回复，而有的人则不能。努力做前一种人吧。
积极的回应能让信息良性循环，这样，你的团队和同事在进行重要讨论和决策的时候就更有可能把你包括在内。除此之外，积极回应所有人的做法对你一直想要倡导的不分层级、任人唯贤的理念也有积极的作用
在写电子邮件的时候，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的。在传达信息时，要干脆简洁。如果你是在说明一个问题，那就把问题说清楚。要做好这一点，不仅不省时，反而更费时。你要先拟一份草稿，然后通读一遍，把多余的词语剔除出去
经常清理收件箱。你有多少时间都在盯着收件箱，不知该回复哪一封邮件？你花在打开和重读已阅邮件上的时间又有多少？如果你在考虑应该先处理收件箱中的哪封邮件，或是在重读已经读过（却没有及时回复）的邮件，那你就是在虚掷光阴。
如果收到一封含有有用信息的邮件，就该考虑一下这封邮件还有可能会帮到谁。一天之末，你可以在脑中把今天收到的邮件回顾一遍，问问自己：“有没有漏掉该转发的邮件？”
帮助未来的你更方便地搜索信息。如果你收到了你认为将来可能派上用场的信息，那就把信息转发给自己，并附上几个总结信息内容的关键词。你可以自己想一想：我将来会用什么方式搜索这条信息呢？你以后搜索的时候，很可能就会用到你现在想到的搜索词条。

7、备一本情境手册

7.1 一对一会谈：管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出来，员工也应该列一份这样的单子。把两张不同清单拿出来后，单子上十有八九会有几个条目是重复的。对于所有的一对一会谈而言，双方共同的目标都是为了解决问题，如果管理者和员工不能独立找出最需要两人共同解决的问题，那么摆在两人面前的问题就更不可忽视了

7.2 一对一会谈大纲

（1）工作表现

a. 可以是销售数据

b. 可以是产品交付情况或有关产品的重大进展

c. 可以是消费者的意见或产品质量

d. 可以是预算数目

（2）与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）

a. 你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用？

a. 你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？

b. 你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估？

c. 你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？

8、对于最为重要的合作伙伴，我们建议企业派专人来兼顾两方利益：一是要满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益

9、要做一个有思想的领导者，你就必须有自己的思想

10、靠关系而非层级

当你处于混乱之中的时候，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。你应当不吝啬时间地去了解他人、关心他人
在接手新职位的前三周里，你不必做什么。你只需听取大家的心声，看看他们的问和关注点在哪里，了解他们、关心他们、赢得他们的信任

第六章创新：缔造原始的混沌

1、乔布斯一向认为，只有对一切事物保持绝对的控制，才能为消费者带来最棒的体验

2、创新是什么？创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用

3、了解环境

第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇
第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径
第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现

4、适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境，一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中

5、科技是另一个值得思考的因素：你认为现在的科技会以怎样的方式进化发展？现在的科技有什么不同，你预期将来会发生怎样的变化？你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新？

6、有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间

7、比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径，无路可循才是其基本特征

8、你培养的混沌不仅要为创新者提供创新空间，还需要为其他人提供参与和成长的沃土

9、OKR系统

第一，完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”
第二，顺应谷歌的“往大处想”理念，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有的要求应是不可及的
第三，OKR系统几乎人人可用。你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力
第四，OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现
第五，OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。日常工作不需要记入OKR
第六，在企业文化中采用OKR体系

10、70/20/10原则

10.1 将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上

10.2 20%时间制

谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻（Google News）、谷歌地图（Google Map）上的交通信息等，全都是20%时间的产物
无论你想把这20%的时间用在何处，只要不妨碍你的正常工作，那就没有人能阻止你忙自己的事

11、丹尼给他公司的所有员工发了一本宣传册，名为《评奖委员会关于员工创意与改进的奖励法则》。对于提交上来的创意，一经采纳，丹尼就会给出2~15英镑的奖金。在接下来的10年里，他的员工共递交了数百个创意

12、设置了一周一次的“啤酒演示会”。会上，大家聚在一起一边啜饮啤酒，一边观看演示，用弹子球为自己最喜欢的创意投票

13、具体实行交付—迭代模式的时候，尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量

你可以在网上将设计或原型投放市场，或是制造出能让用户直接体验产品效果的软件
想办法让用户体验你的产品，然后再利用反馈信息让产品更上一层楼

14、管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境

失败时机可能是最难拿捏的。败得漂亮就要速战速决
一旦发现项目没有什么前途，就应该以最快的速度喊停，以免浪费更多资源，产生更多机会成本。
关键在于，你需要快速地迭代，建立检验标准，看看每次迭代有没有把你一步步推向成功。小的失误往往可以为你照亮前进的路，因此你应该预料并接受其存在

15、来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感

结语

1、问问自己，在接下来的5年里，你所在的行业“可能”发生什么样的变化？哪些因素的变化最迅速，哪些因素会一成不变？对未来有了大致的认识，接下来你就可以考虑难度更大的问题了

2、复杂问题

表现突出且资金充足的竞争企业会以什么样的方式危及你的核心业务？
你的竞争者会如何利用数字平台乘虚而入，或是如何把你最赚钱的顾客群挖走？
你会以何种方式为你所在的行业带来改变？
你是否常会因为想要避免企业之间的相互厮杀或企业的利润损失而扼杀潜在的创新？
你是否有机会打造一个平台，随着使用量的增长，会获得相应的利润和价值？
企业领导者是否经常使用公司的产品？他们对产品是否满意？他们会不会把产品作为礼物送给自己的爱人？
消费者钟爱你的产品吗？抑或他们只是迫于某些因素才使用你的产品，而未来这些因素可能消失？（不妨把这个问题做一个有趣的延伸：如果你命令产品人员为消费者提供条件，让他们能够轻松转为竞争企业的用户，那么你的员工会作何反应？他们会把你的产品打造成精品，让消费者即便有其他选择却仍然心甘情愿地使用你的产品吗？）
浏览企业即将推出的主打产品和功能，其中以独到的科技洞见为基础的项目占了多大比例？负责产品的人员中有多少是公司高管？