参考：
英文版：Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management
. New York: Free Press.
中文版：明茨伯格, H., 阿尔斯特兰德, B., 兰佩尔, J. 著. 战略历程. 北京: 机械工业出版社.
一、总体介绍
《战略历程》（原书名 Strategy Safari）是由战略管理学者 Henry Mintzberg 等人合著的一部战略思想史著作。该书以系统梳理战略管理理论演进为主线，将纷繁复杂的战略理论划分为十大学派，分别从“战略应当如何制定”与“战略实际上如何形成”两个维度展开分析。通过对设计学派、计划学派、定位学派等规范性理论的批判，以及对企业家学派、学习学派、文化学派等描述性理论的阐释，作者揭示了战略形成既非单一理性分析的结果，也非完全被动适应环境的过程，而是多种逻辑交织作用的产物。
本书的核心贡献在于，它并未试图提出一种新的战略理论，而是通过“思想地图”的方式，帮助读者理解战略管理领域不同理论范式的基本假设、逻辑结构及其局限性。作者强调，任何单一学派都无法完整解释复杂的战略实践，真正有效的战略思维应当在不同逻辑之间保持张力与平衡。因此，《战略历程》不仅是一部战略理论的综述性著作，更是一种批判性反思框架，为理解企业战略形成的多元机制提供了系统化视角。
二、十大战略学派总结
在梳理《战略历程》的十大学派时，我从“假说—逻辑—结论—局限”四个维度展开分析。这种结构化的拆解方式，源于我曾向一位香港大学的著名战略学者学习到的理论区分方法。其理论功底深厚，强调通过识别理论的基本假设、推理路径、核心判断与解释边界，来把握不同学派的内在逻辑与差异性。受此启发，我在阅读本书时也尝试以这一框架进行系统梳理。之所以采用这一结构，是因为任何一个理论学派都隐含着一组关于世界如何运作的基本假设（假说），这些假设通过特定的推理路径被组织起来（逻辑），最终导向对战略本质的核心判断（结论），同时也不可避免地包含解释边界与理论盲区（局限）。通过将每个学派拆解为这四个要素，可以更清晰地揭示其内在结构和理论张力：既理解其解释力来源，也辨识其适用条件与潜在偏差。这种结构化分析方式，有助于避免对不同学派的简单罗列，而是在比较中把握其核心立场与方法论基础，从而为后续理论整合或批判性反思奠定基础。
（一）设计学派：把战略形成看作概念作用的过程。
假说A：
1、战略形成应该是有意识的、深思熟虑的思维过程；
2、进行控制并保持清醒的CEO的责任，CEO就是战略家；
3、战略模式的形成必须保持简单和非正式；
4、战略应该是个性化设计的最佳成果之一；
5、当战略形成一个完整观念时，设计过程才算结束；
6、战略应该是明确的，因此必须保持简单；
7、只有这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略制定好后，才能被贯彻。逻辑L：
外部环境分析（机会 / 威胁）→ 内部能力分析（优势 / 劣势）→ 内外要素匹配（Fit）→ 形成清晰完整的战略概念→ 战略执行
结论C：战略就是外部机遇与自身能力之间保持基本平衡。
局限L：思维与行动的脱节。
（二）计划学派：把战略形成看作一个正式的过程
假说A：
1、战略形成是一个系统化、结构化、程序化的过程；2、战略制定应由专业规划部门主导；3、战略可以通过分阶段分步骤推进；4、目标、预算与控制体系是战略的核心工具；5、战略应被清晰地分解为长期计划与行动方案；6、执行是对既定计划的落实；7、战略的优劣取决于计划系统的严密程度。
逻辑L：
环境分析→ 目标设定→ 战略方案制定→ 分解为预算与计划→ 执行与控制
结论C：战略就是通过正式规划程序形成的一套可控制的长期行动方案。
局限L：环境不确定性被低估；过度形式化导致僵化；规划与现实脱节。
（三）定位学派：把战略形成看作一个分析的过程
假说A：
1、产业结构决定企业战略空间；2、战略选择是对行业结构的理性分析结果；3、企业应在有限的几种“通用战略”中做选择；4、战略制定基于定量分析与模型推演；5、竞争优势来源于位置选择而非组织内部；6、战略制定应依靠专业分析工具；7、战略成功取决于是否占据有利位置。
逻辑L：
行业结构分析→ 竞争格局评估→ 选择竞争位置→ 实施竞争战略
结论C：战略就是在既定产业结构中选择最优竞争位置。
局限L：忽视组织能力与动态创新；假设结构稳定；低估企业主动塑造环境的能力。
（四）企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程
假说A：
1、战略形成源于企业家的远见与直觉；2、战略不是分析的产物，而是愿景的体现；3、战略方向由少数领导者决定；4、组织围绕愿景展开行动；5、战略具有强烈的个人色彩；6、环境不确定性需要大胆判断；7、战略形成是预测未来的过程。
逻辑L：
领导者愿景→ 战略方向确立→ 组织围绕愿景调整
结论C：战略就是企业家对未来的构想与判断。
局限L：过度依赖个人能力；决策风险高；组织参与度低。
（五）认识学派：把战略形成看作一个心理过程
假说A：
1、战略形成取决于管理者的认知结构；2、决策受有限理性约束；3、战略是对环境的主观解释结果；4、管理者通过心智模型理解世界；5、认知偏差会影响战略判断；6、不同认知框架导致不同战略路径；7、战略本质是认知构建。
逻辑L：
环境信息→ 认知加工→ 心智模型形成→ 战略决策
结论C：战略是管理者认知结构的投射。
局限L：难以操作化；忽视组织集体过程；过度心理化。
（六）学习学派：把战略形成看作一个应急的过程
假说A：
1、战略并非预先设计，而是在实践中逐渐形成；2、组织通过行动与反馈学习；3、战略是一种模式而非计划；4、意图战略与涌现战略可能不同；5、战略形成是持续调整的过程；6、复杂环境中无法完全预判未来；7、学习是战略形成的核心机制。
逻辑L：
行动→ 反馈→ 调整→ 模式逐渐形成
结论C：战略是组织在实践中逐渐演化出来的行为模式。
局限L：可能缺乏方向感；过度被动；难以解释重大转型。
（七）权力学派：把战略形成看作一个协商过程
假说A：
1、组织内部存在权力博弈；2、战略是不同利益集团妥协的结果；3、决策过程包含政治谈判；4、资源控制影响战略方向；5、外部利益相关者参与战略博弈；6、战略形成伴随冲突与协商；7、权力结构决定战略结果。
逻辑L：
利益冲突→ 协商与博弈→ 妥协方案→ 战略形成
结论C：战略是权力分配与政治博弈的产物。
局限L：过度强调政治性；忽视理性分析与能力因素。
（八）文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程
假说A：
1、战略根植于组织文化与价值观；2、战略形成是集体共享意义的过程；3、文化塑造战略认知边界；4、组织成员通过社会化形成战略共识；5、战略反映组织深层信念；6、文化稳定性导致战略稳定性；7、变革需要文化重塑。
逻辑L：
共享价值观→ 形成集体认知→ 战略共识
结论C：战略是组织文化的体现与延伸。
局限L：战略变革困难；文化难以快速调整。
（九）环境学派：把战略形成看作一个反应的过程
假说A：
1、环境决定组织生存条件；2、企业战略空间受环境约束；3、组织必须适应环境变化；4、成功取决于适应能力；5、战略选择受外部结构限制；6、企业对环境影响有限；7、环境筛选决定组织命运。
逻辑L：
环境变化→ 组织调整→ 适应或淘汰
结论C：战略是对环境压力的适应反应。
局限L：过度决定论；低估组织主动性与创新能力。
（十）结构学派：把战略形成看作一个转变的过程
假说A：
1、组织存在相对稳定的结构阶段；2、战略与结构相互匹配；3、战略变化发生在结构转型时期；4、组织发展呈阶段性特征；5、稳定期以延续为主，转型期以突破为主；6、战略形成包含稳定与变革两个阶段；7、战略演变具有周期性。
逻辑L：
稳定结构阶段→ 累积矛盾→ 转型突破→ 新结构形成
结论C：战略是在稳定与转型交替过程中形成与重塑的。
局限L：解释力强但预测力有限；阶段划分可能主观。
三、十大学派的理论整合及情境应用启示
从逻辑结构看，十大学派可以大致归纳为三种战略形成范式。
第一类是理性主义范式，包括设计学派、计划学派与定位学派。这一范式强调分析、匹配与位置选择，假设环境可以被理性识别，战略可以通过系统思考提前构建，其核心逻辑是“分析—选择—执行”。这种逻辑在相对稳定环境下具有高度解释力，但在高度不确定与快速变化的环境中，其一次性匹配思维往往难以适用。
第二类是演化与生成范式，包括学习学派、认知学派与企业家学派。这一范式强调战略在行动中形成，关注直觉、认知框架与组织学习机制，其核心逻辑是“行动—反馈—调整”。战略不再被视为一个静态计划，而是一个不断修正的过程。这一范式更适用于动态竞争环境，但也可能因缺乏明确方向而导致战略漂移。
第三类是结构与权力范式，包括权力学派、文化学派、环境学派与结构学派。这一范式强调战略嵌入于更宏观的组织结构与制度环境之中，战略既受权力关系与文化认同影响，也受到外部环境筛选与阶段性结构约束，其核心逻辑是“嵌入—适应—转型”。这一视角提醒我们，战略并非完全由理性主体自主决定，而是在结构条件下展开。
从这一整合框架出发可以看到，战略并不是单一逻辑的产物，而是理性分析、组织学习与结构约束多重机制交织的结果。明茨伯格等人真正的贡献，在于打破了战略理论的单一范式思维，使战略管理从“如何制定战略”转向“战略如何形成”的多维理解。
在现实管理实践中，不同情境往往需要不同逻辑的主导。例如，在产业结构相对稳定的阶段，定位逻辑更具解释力；在技术快速迭代与高度不确定环境中，学习逻辑更具优势；在组织转型时期，则必须关注结构重组与文化重塑。因此，战略管理的核心能力，不在于坚持某一学派，而在于识别情境并在不同逻辑之间实现动态平衡。
