摘抄
推荐序一学习与表现双螺旋，载一生丰盈与成长
从“三天”模型的角度来看，所谓的学习型组织，就是优先考虑人的发展的组织，就是优先重视明天和后天的组织。
特别推荐大家读读琼·莱夫（Jean Lave）和艾蒂纳·温格1991年的经典作品《情境学习》，理解特别针对成年人的学习、对成年后在工作与生活中的成长具有很强解释性与指导力的“情境学习”理论。
区分双区的关键是你的专注点：若改善、提升本领成为焦点，就是在学习区；全力去表现，即刻拿结果，就是在表现区。诸般分别，只在于“念”，而不在场域和活动的不同，也不以人生阶段来区隔。
推荐序二打破“表现迷思”：在深耕中看见真正的成长
成长不应该是突击式的亮相，而是沉浸式的精耕细作。
无论是个人还是组织，你究竟是在刷表现还是在真提高，就看你聚焦的是可展现的整体，还是需要打磨的局部。
推荐序三走，犯错去
当“错误”被正确对待时，这才是成长的开始。
引言 慢性“表现”炎症打破总想证明自己的死循环
不要总把注意力放在表现上
· 你是否总在争分夺秒地清空待办清单？
· 你是否耗费大部分精力来“正确做事”？
· 你是否压抑你的不确定感、印象或疑问，来让自己看起来总是胸有成竹？
· 你是否宁愿不撞南墙不回头，也不愿听取反馈？
这些都是慢性“表现”炎症的症状：在任务和问题中投入更多精力，但是效能还停留在原地。
改善的方法是学习和表现并重
只是重复做同样的事情，反而阻碍我们找到更好的方式去实现目标。如果我们只关注表现，我们的技能就会停滞不前。
打破总想证明自己的死循环
成长行动比成长型思维更重要
与相信能够改变相比，真的改变要更困难。
为了成长和成功，我们必须培养“我能改变”的信念，以及“如何改变”的能力。
第一部分个人成长行动
第1章两种心智模式 随时在表现区和学习区之间优雅切换
如果我们只是通过尽力把事情做到最好来“练习”，那么练习甚至都不会让我们变得更好。
真正有效的练习看起来截然不同：要专注于特定的子技能，尝试具有挑战性的事情，确保有反馈循环来识别改进的机会，做出调整，然后再次尝试。真正的练习关注的是我们还没有掌握的能力，努力解决我们还不理解或做得不好的事情。这就是进入学习区的意义所在。
在学习区，当我们的目标是提升时，我们必须专注于尚未掌握的领域，这意味着不能期望完美的表现。
如果我们继续将自己限制在表现区，即使我们的表现水平很高，我们的技能和效率也肯定会随着时间的推移而停滞，甚至会下降。
生存和繁荣的唯一途径是面向未来的管理，培养创造未来所需的各种能力。
第2章 行动中学习 边做边学，整合表现区与学习区
当我们是新手时，机械地做才能带来一些提升。一旦我们变得熟练，它就不会再起作用。我们需要在表现区融入一些学习区。所以我喜欢把这两个区的结合称为“做时学”而不是“做中学”，这是为了提醒人们不要只是埋头做事而无反思行动。
· 尝试新事物并观察其影响。
· 对你的观察结果进行反思。
· 形成对事物运行机制的假设。
· 设计检验假设的方法。
· 通过再次尝试新事物来重复这个循环。
我们大多数人大部分时间都在处理待办事项，唯一的目标就是把事情做完。但是，如果我们转移注意力，采取一种会促进改善的方式去完成事情，我们就会有很多收获。关键在于：保持好奇心、提出问题、尝试新事物、征求反馈意见并关注新信息。
第3章六种学习区策略发展不同能力需要不同策略
策略1不是刻板重复，而是精准突破
进行刻意练习意味着：
· 将能力分解为一系列技能。
· 清楚了解你在任何给定时间内要提升的子技能。
· 全神贯注于舒适区外的高难度挑战，其难度刚好超出你目前的能力范围。
· 通过高频反馈、重复练习与动态调整来优化技能。
· 理想情况下，寻求经验丰富的教练的指导——针对性提升的练习通常聚焦于特定领域，优秀的老师和教练既熟悉这些练习，又能给予专业反馈。
策略2用小试验搞定大挑战
小试验试错成本低、容错率高且可快速迭代调整，往往能更快实现高效学习。
策略3不是更努力，而是更聪明地努力
· 养成定期审视哪些方法有效，哪些方法无效，并尝试不同的工作方式的习惯。
· 明确挑战和令人失望的环节，并思考如何将其转化为改进的机会。
· 追问自己从事当前工作的深层原因，并思考如何更好地实现更高层次的目标。
· 提升你的专业性。从文章、书籍、播客或课程中学习，拓宽你对有效实践的认识，这可能会促进战略上的转变。
· 向身边的人学习。分享你的思考，并向他人征求意见或反馈。
· 接受不完美，持续进步。
策略4培养习惯，练就敏锐直觉
· 确定待改进的领域
· 寻找并获取高质量的专业知识来源
· 思考如何应对困惑或挫折
· 将身边人当作智囊团
策略5别用蛮力，找到节奏感
策略6从为什么开始，找到行动的方向
第4章 善用四种错误 错误是踏入学习区的机会
提升神经可塑性最有效的方式，就是参与那些具有挑战性的、我们无法做到完美的活动，并从我们犯的错误中学习。
错误本身并不能引发学习，只有反思错误，才能从中学习。
鼓励更多跨部门的沟通和合作有助于培养我们的系统思维，这样我们就能提出超越个人领域的更好的解决方案。
区分四种错误，成长事半功倍
粗心类错误
“啊哈”时刻错误
拓展性错误
高风险错误：永远不要因为你对某些人、某些事已经很熟悉了，就掉以轻心。
错误是踏入学习区的机会
更好地理解错误，有助于我们认识到错误是成长中暂时且必要的一部分，因此，我们能够在错误发生时保持冷静，并从中学习。
避免将错误变成武器
我们都是人，我们都会犯错，哪怕我们不想犯错并尽力避免犯错。
让错误成为你的超级杠杆
你所做的一切事情总是有改进的空间。
第5章成长型思维的六大误解破除学习和成长的迷思
误解1成长型思维就是坚持不懈 事实1成长型思维是相信能力可以改变
误解2学习和成长对绩效有负面影响 事实2学习驱动会带来更高的绩效
误解3所有赞美和鼓励都是有效的 事实3正确的赞美方式很重要
误解4要么有成长型思维，要么没有 事实4思维模式是动态的，可随时间改变
误解5成长型思维是关于应对挫折和错误的 事实5主动成长比被动反应更有力
误解6成长要靠个人采取行动 事实6成长也需要有利的环境
第6章 成长螺旋的五个要素 让你在表现区和学习区都出色
要素1身份：明确自己是谁
要素2目标：从小目标开始找到方向
与其思考如何找到你的人生目标，不如思考如何发展它。
当你将自己的兴趣视为可变的而不是固定的时，你会在探索中更加积极，也更有可能实现自己的目标。
要素3信念：打破内心否定的声音
信念之所以重要，不是因为它们像魔法一样起作用，而是因为它们使我们能够有不同的表现。
培养自主性的一个策略是关注进步而非完美。
要素4习惯：用简单的动作撬动大的改变
主动式习惯是我们为了培养特定技能或知识体系而养成的习惯。
反应式习惯是由我们周围的事件触发的。
主干式习惯是确保我们不断进步的稳定习惯。
要素5社群：与有价值的人建立联系
多样性带来力量、创造力和集体智慧。
第二部分组织成长行动
第7章 学习型组织的九个策略 让组织兼具敏捷性、韧性和影响力
当领导也会犯错
别被错误方法误导
你不需要实施所有的策略，而是要形成自己对学习型组织的认识，并找到自己未来的发展之路。
真正的学习型组织长什么样
观看视频并不是ClearChoice员工唯一的学习方式。我最喜欢的方式是一个协作游戏。在游戏中，一名小组成员翻开一张卡片，阅读上面写着的某个患者的案例。小组其他玩家分享自己将如何应对，然后整个小组一起讨论这些想法。接着，由最初阅读卡片的人选出最喜欢的想法，并将卡片交给提出这个想法的人。在游戏中获得最多卡片的人最终获胜。
ClearChoice的员工还可以通过其他系统获得学习资源，从而提升自己的专业水准。
从自以为是到学习型文化
打造学习型组织，需要自上而下和自下而上两种力量的有机结合。
策略1明确表达价值观
企业文化的打造就是在设计和培育强大的成长螺旋。
策略2改进绩效管理系统
· 摒弃强制性的绩效排名。
· 纳入学习目标，而不仅仅是绩效目标。
· 促进更频繁、以发展为导向的对话。
策略3制订员工学习计划
使用学习区策略不仅不会削弱绩效，反而会提升绩效。
我们每个人都可以提供资源和规划，帮助同事了解成长型思维和其他基础信念、习惯和原则，或者指导同事如何获取现有优质学习资源。
策略4建立风险承担系统
在探索如何建立有效试验机制时，请考虑以下问题：
· 哪些时间和空间可以用来进行低风险试验性学习，而不会对组织造成重大损害？
· 如何将不同领域或不同组织的人聚集在一起，以拓宽想法、观点和专业知识的范围？
· 如何建立体系，指导和提醒人们“试验的目的是学习”？
策略5推广最佳实践
策略6完善招聘和入职机制
策略7提升归属感、信任和合作
当我们拥有一支多样化的员工队伍并培养其归属感时，我们不仅避免了刻板印象威胁对提高绩效的拖累，还提升了团队的智慧水平。
策略8鼓励多样性和包容性
想要促进多样性，就要去识别组织真正重要的目标，组建一支来自不同背景、共享这一热情和方法的团队。
策略9定期开展“把脉”调查
领导者应该经常询问员工对以下陈述的认同程度，以此来衡量全体员工的体验：
· 这家公司关心并支持我的发展。
· 我的上司鼓励我冒一些风险，并且他理解这些尝试未必能按计划实现。
· 当人们犯错误或冒险失败时，同事们会总结经验教训，而不是指责。
· 我的工作伙伴经常征求反馈并从中学习，而不是自我防备。
· 高层管理者征求反馈，阐明他们的改进规划，并分享他们的错误和经验教训。
与此同时，管理者还可以考虑征求开放式反馈，让员工分享那些管理者可能没有注意到的想法。
第8章 打造独特的学习型文化 带领团队克服表现悖论
设计思维流程的一个美妙之处在于其灵活性。
所有技巧都基于两个核心原则：一是成长型思维，将能力和品质视为可塑的；二是要兼顾双区，建立系统和培养习惯。
为了共同目标把不同的人聚在一起
找个引导者，带领团队向前走
设计思维的一个核心理念是信任流程，这有助于培养成长型思维，促进学习区的活动。
建立信任是团队合作的基础
深入探索，了解真实情况：我们往往会高估自己对目标人群的了解程度，部分源于“虚假同感偏差”：人类天然倾向于认为别人会像我们一样思考。因此，到真实环境中去观察目标人群，才是无可替代的探索方式。
确定关键问题，明确努力方向
一次只进行一场对话
按照主题分类
明确用户
明确需求
构思“我们该如何……”的指导性问题
用“是的，而且……”激发创意
找出可能的解决方案
做出原型，看看效果如何
进行测试，不断优化改进
保持乐观，不怕遇到困难
总结经验，让团队越来越好
灵活调整，找到最适合的方式
第9章 团队协作的五个基础 避免绩效焦虑，合作带来成长
合作让我们在学习区和表现区都有更好的表现。
在组织内部，竞争的破坏性大于其建设性。
当人们和团队建立信任并拥有共同目标时，他们的合作最为有效，彼此之间的学习也最为深入。
形成卓越的学习型组织的基础
基础1建立信任、关系和目标
为了培养归属感并强化团队目标，你可以这样做：
· 在团队层面花时间让成员了解彼此。
· 确定团队的共同目标和价值观。
· 确定团队目标和策略。
· 避免使用可能具有排他性的群体认同符号。
基础2赋能他人启动变革
团队成员不是在与其他团队竞争，而是在挑战自己的最佳水平，这既有趣又具有激励作用。
基础3推行“极致透明”原则
随着时间的推移，当我们习惯于透明地沟通，并看到其他人以建设性的方式回应时，或者当我们能解决他们不这样做而引发的冲突时，我们就可以做到毫无心理负担地透明地分享了。这时我们就知道团队已经创造了心理安全的环境。
基础4打造具有心理安全的文化
心理安全之所以能提升绩效，是因为透明度是有效协作的必要要素，无论是在学习区还是在表现区。
创建心理安全，需要积极地将内隐信息变成显性信息，刻意表述我们的原则和期望的行为。我们要清晰地确定规则，讨论这些规则，把它们写下来，并定期回顾。
基础5鼓励人们征求反馈
开启反馈的更有效方式是：专注于鼓励每个人主动征求反馈，由领导者率先垂范。
对每个人来说，怀着真正的学习兴趣，频繁地征求反馈，是改变我们自己的神经连接的最快途径。
每个人都能为团队学习出份力
要继续与那些对新想法感到兴奋的人互动。与他们一起学习，分享哪些做法有效、哪些无效，共同确定下一步行动。随着在合作伙伴圈开始看到成果，我们应更广泛地分享和庆祝这些成果，并邀请更多人加入。
第10章 引领成长的四个领导力准则 成为鼓舞人心的领导者
为了在关系中培养信任，我们需要向他人表达信任，这就是信任驱动型领导力的内涵。
转变对于人、管理和领导的信念
管理的挑战已经从“尽可能便宜地生产千篇一律的黑色T型车”，转变为以人为本：识别人们尚未满足的需求，推动创新，提供个性化服务。
领导者并非天生，而是培养出来的
糟糕的“坏老板”也能转变
“坏老板”是人们离职的主要原因。
你需要树立“人们能够学习”的信念，理解学习的方法，建立激发能量和指引方向的共同目标，以及培养身处学习共同体中的归属感。那么，我们如何引领成长呢？
准则1从关怀和信任入手
在任何团队、任何地方都可以培养归属感，甚至在远程工作中也是如此。归属感源自真诚关怀、明确沟通、相互支持、共同经历和情感联结。
准则2搭建清晰框架，指导行动
“播种培育”指的是一种更为谨慎、有条理的创新方式，包括提出想法、进行大量研究以了解这些想法、用小团体测试原型产品以降低风险并改进产品，即在推出产品之前使用更多的学习区策略。
在这条线的另一端，“启动学习”的方式大幅减少用于研究或试验的时间，侧重于快速实施想法，并从后续反馈中学习。这种方式能够将很多但并不太完善的想法快速推向市场。虽然失败率更高，但是更多尝试意味着爆款产品出现的概率更大，本质是更多地做时学。
准则3构建学习型文化的框架
准则4定期强调期望的行为
如果我们想鼓励寻求挑战和勇于冒险的行为，我们必须奖励挑战和冒险的行为本身，而不是仅仅在冒险取得成功时才给予奖励。
第11章 成为卓越的学习者 领导者的行动将比言语更有说服力
建立双区体系，助力团队高效运转
有作为的领导者同时也是称职的教师。他们一路引导人们，不是以无所不知的姿态，而是以有远见卓识的领导者身份，始终愿意考虑他人的观点。个人也可以通过定期反思并寻求主管、同事、导师和客户的定期反馈来确定更有效的工作方法。这些都是双区策略的体系和程序。
抓住改变的机会，实现团队成长
当组织内的每个人，而不仅仅是领导，开始认同和践行这种文化时，我们就知道文化转型已经站稳脚跟了。毕竟，这才是最终目标：改变组织中每个人的思维和行为方式，改变每个员工所体验到的文化。
以身作则，成为团队的好榜样
要引领学习型文化，我们需要言行一致。当信息不一致时，行动比言语更有说服力；但如果没有言语，我们的行动很容易以多种不同的方式被误解。
员工认为领导者沟通不足的可能性是认为他们过度沟通的9倍以上。
学会激励和奖励，激发团队动力
真诚的表扬和感激往往是强化人们行为的更有力的方式。
招聘合适人才，推动团队发展
先改变自己，再影响团队
在环顾四周之前，我们需要先审视自己。如果我们自己都不知道每天在努力改进什么，或者每周至少没有向不同的人征求几次反馈，或者对错误视而不见，不加以检查和讨论以从中学习，那么我们就不应该专注于改变他人。
一起营造成长型文化，走向卓越
第三部分全球生长生态
第12章成长的持续动力持续运转、势不可挡的好表现
开始前想清楚，明确目标再行动
始终以终为始，即锁定你的最终目标。行动前，要确保与团队达成目标共识。不要陷入慢性“表现”炎症！在工作之前，要确保你正在做正确的事情。
不做准备，就是在为失败做准备
准备工作是进入表现区的通道。它让我们有时间和认知资源来制订计划，而不是试图当场解决所有问题。它也让我们能够确定做时学的过程中要学习什么技能，或者要测试什么。
让执行程序自动化
当错误出现时，请务必记录下来，并反思如何调整自动化系统，以防止将来再次出现错误。还要安排定期会议或反思，检查系统是否需要优化调整。
专注，专注，专注
激发成长型思维，缓解表现焦虑
像高手一样处理错误
学会如何应对在表现区犯下的错误，是实现最佳表现的关键。
建立双区责任制度，保障团队前行
如果想要表现出色，我们就需要为自己和团队建立责任制度。该制度旨在协调目标和时间计划，包括绩效目标与学习目标，并建立跟踪和解决问题的流程。我们明确定义角色、责任和期望，确定衡量进展和成功的标准，并定期检查进展情况。我们根据需要解决问题、进行协调并吸取经验教训，以促进持续发展。
在建立责任制度时，务必设置反馈循环。也就是说，进入表现区后，你应持续生成信息：哪些进展顺利、哪些未达预期、何处可以改进。你可以利用这些信息来确定在学习区和边做边学中要关注什么，以便持续提升能力和绩效。
像大师一样实时调整
任何领域的大师和技艺精湛的从业者都能够在表演的同时发挥创造力，实时调整和即兴创作，就像贾瑞特那般，面对不完美的乐器，却达到了新的表演高度。
铭记做时学，重审重要事
第13章突破悖论，改变人生你不仅改变了旅程，也改变了目的地
“最有价值的资产实际上是终身学习思维，即驱动自我学习的能力。”玛丽安娜对我说。
改变自己，也为社区带来改变
成长是一场持续的旅程，永不止步
使用学习区策略会使人变得更有毅力与韧性。因为他们明白，通过学习区策略，他们可以灵活应变、克服障碍并实现自己的目标。学习区策略也会带来更具建设性的冲突解决方式。
用所学解决世界面临的大挑战
无论身处何位，只要我们了解了表现悖论及其破解之道，就能推动变革。
拓宽视野，让影响无处不在
找到适合自己的目标追求之路
我们可以专注于自己能够影响的事情以及取得的进步。我们都能掌控自己、自己的行为、自己的选择和自己的生活方式。任何人都可以沿着海岸平行游动，找到新的潮流，安全地把自己带到新的目的地。
我们都是全球性挑战的促成者，所以我们都可以成为解决方案的一部分。我们都可以对所爱之人、同事以及其他与我们互动的人产生影响，同时与他们相互学习。
