【学习笔记】新晋升管理者领导力发展
- 2026-02-03 12:51:20
致谢
本次沙龙由唐利强老师担任分享嘉宾、HR呦呵招聘导师团策划与组织、悦友参与学习与讨论；本次学习笔记依据唐老师分享、悦友探讨，由HR呦呵招聘导师团Nancy记录与整理；感谢以上伙伴的共创！
声明
沙龙学习内容由分享嘉宾唐利强老师结合自身多年丰富的工作实战经验进行原创设计；部分知识/信息来源于网络公开信息，版权归原作者所有；我们共同遵守知识产权，如有疑问欢迎与我们联络沟通。
分享嘉宾
唐利强
人力资源顾问
富兰克林柯维《卓越领导力》认证
Lawrence Walter Seminars《变革领导力》认证
曾经历多家外资企业，涉及领域包含化工、材料、EMS和电子制造
主要负责企业培训和人才发展相关项目，有着丰富的项目经验。主导企业教练项目、高潜力人才领导力发展项目、精英计划发展项目、工程技术人员测评和能力提升项目、技术制造型企业创新推进等项目。为企业搭建内外部人才培训体系和职业通道，积累了大量的人才发展的应对方案和项目经验。
大家带着对“新晋升管理者领导力”的学习期待而来，就该话题展开了热烈的互动探讨。虽然大家来自不同的行业，企业也大多处于不同的发展阶段，小编总结下来，也发现了共通的地方。
内部不同层级人才选拔依据
如何有效的提升内部员工的能力
领导者特征识别
领导力发展项目如何在企业落地
一、 领导力模型解读
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什么是领导力
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富兰克林柯维 4个维度解读领导者的四个天职
激发信任：成为让别人愿意追随的值得信赖的领导者，品格和能力兼备。
创建愿景：明确定义团队的发展目标以及实现方法。
执行战略：采用系统化的流程，与他人一起或通过他人持续达成目标。
辅导潜能：激发团队中每个人的能力，从而提高绩效、解决问题并取得职业发展。
团队领导六大实践（一线领导者）
管理者三大能力-罗伯特·卡茨
管理工作是复杂的。如果要把承担管理工作所需要的各种技能全部列举出来不可能、也不可用。在管理者应掌握的一般性管理技能方面，美国学者罗伯特·卡茨提出了管理技能模型，对不同层次领导者能力要求进行了区分。
Korn Ferry 各层级领导力需求领导力模型
新晋升管理者胜任力与整体绩效关联度
4 Factors, 12 Clusters, and 38 Competencies 4因子，12群簇，38项能力
小组讨论1：你所在企业选择高潜进入新晋升管理者团队的标准是什么？
小组分享：
小组1：业务能力强、高绩效、关键岗位
小组2：学历、服务工龄、绩效积分制，进入培养项目
小组3：HR主导项目，先了解公司内部行业认可度较高的高管层对人才培养的认同度，一起来做项目。重点也要关注这个团队里面重点培养的人选，与其Leader确认TA的期待。技术型企业，考虑技术水平，稳定性。
老师点评：业务能力强不等于一定能够进入培养团队，对业务的了解及对企业面临环境的了解程度及高层的重视度直接决定了项目的效果。新晋升可能带来的问题：团队稳定性
领导梯队模型（六个阶段）
初任经理的三项重要转型工作
工作理念在这个层次，什么事情对我来说是最重要的？
时间应用我应当把时间重点花在哪些方面？
领导技能我应当具备哪些新的管理技能？
二、外部领导力发展课程/项目选择
内部领导力发展项目设计
如何选择外部的领导力课程
选择谁参加？
与组织内部胜任力相关并能适合组织文化
参与者的直线经理和高管需要参与并支持参训员工内部转化
不仅仅是一个课程，更是项目和解决方案，有前期测评和后续跟进衡量
机构声誉、擅长领域和定制化（内训版）---合作伙伴在后续课程定制化上的意愿度
老师资历和过往经历，不盲目相信“大师”“第一人”
课程、项目大纲、内容设计和整体解决方案—设计简洁易懂，文字图片协调
新晋升管理者需求点：个人需求结合其老板的期望，甄别非培训可以解决的部分，反馈到部门，进行其他干预方式。历时较长的项目，或者项目过程中发生重大变化，及时了解学员的反馈，进行及时的项目调整。
过往行业、相关项目背景的匹配度，可以进行参考。
领导力发展常见目标
领导力发展的主要趋势
从个人领导力到集体领导力
影响力是决定领导力的关键
未来员工拥有更多自我发展的决定权
未来员工会自主发觉自身的领导力培养需求
领导力效果评估与公司业绩表现相关连
领导力培养的手段和工具不断创新
领导力发展需求诊断方法与工具
小组讨论2： 在领导力发展需求诊断项目中使用过哪些工具？
小组分享：
1、 CEO访谈、在线测评、问卷
2、针对分子公司不同层级团体，总经理、 销售总监、 HR高管， 在线测评后与行业数据库模型对比，发现优势和差距，给到发展报告。360度评估，在线&面对面访谈，三类不同职能团队分开进行，模拟情景，顾问引导和解读，参与者倍受鼓舞。
老师总结：
观察法
二手数据法 （借助HRIS）
访谈法-个体访谈 & 团体访谈法
问卷调查法
360度测评法 （参与评估者的选择群体）
基于胜任力的测评
个性测试（比如，MBTI，DISC）用于匹配个性特质匹配的教练 or Mentor
认知测评（用的不多，一般用于工程技术人员发展及招聘环节，也会在招聘环节应用， 候选人水平VS企业各层级水平
领导风格测评
满足现代学习者的需求
19种用于发展中国领导者的学习方法
领导者渴望更多系统化的发展及向他人学习的机会
70-20-10 学习法则
企业提供的领导力发展学习方法
中国：企业提供的领导力发展学习方法与高潜领导者所期待的不匹配
给到的思考：当HR作为项目leader在内部推行相关项目，或者与外部机构合作的时候，一定要针对内部学员的特质，有针对性的选择/提供匹配的资源。
不同的学习风格
个性特质/管理风格
一对一的教练
导师辅导
伙伴配对
行动学习设置
基于工作的项目
案例分享
管培生 & 新晋升管理者发展项目（70-20-10）
课程 两年的课程（岗位技术 & 通用职业技能）
一对一导师辅导
HR组织半年的阶段性review 评估报告 （3个最重要的绩效成果，导师评价、未来去向）
2年4-5个岗位的轮岗，实际参与工作，每个岗位配备导师
个人现场汇报成果
思考：人才培养规划与企业发展阶段步调一致，否则易流失。教练项目，员工流失，如何评判得失。
HR定位-领导力发展专家的角色
思考：在组织人才发展的话题里，HR该以怎样的视角，担任怎样的角色？
三、从技术专家向技术领导者转型
第一阶段 专家
1、initiative:the energy, drive, and determination to get results.
积极主动：取得结果的能量、内驱力和决心。
2、discernment: the ability to think analytically and make informed judgments—to reason and comprehend, particularly about what is not apparent.
洞察力：具备分析思考和做出明智判断的能力，特别是对于一些不太明显的情景下，能够有逻辑和全面的理性推理能力。
3、curiosity: a hunger to learn, explore, and dig deeper, especially to make sense out of uncertainty.
好奇心：渴望学习探索和深入挖掘，特别从不确定中获得意义。
4、competence: mastery and proficiency—the ability to apply knowledge and skills that consistently achieve outcomes to prescribed standards in a variety of circumstances and situations.
能力：熟练与精深 - 运用知识和技能持续在各种情况与情景下达到既定标准成果的能力。
第二阶段 可信度
5、Relationship management: establishing rapport, making connections, building relationships, and creating networks critical to both short- and long-term goals.
关系管理：建立亲和感，建立连结，构建关系，为达成关键性的短期和长期目标创建人际网络。
6、Character and moral courage: the demonstration of integrity and the highest professional standards even when facing adversity or making the tough decisions—how you choose to do business.
特质和道德勇气：展示出正直和高标准的职业素养，即便面临困境或者需要做出艰难决定时也展示出极高的道德勇气。- 你如何选择来做你的业务（业务模式）
7、Credibility and trust: building a positive reputation based on your ability to commit and deliver value to others.
可信度和信任：基于你承诺和对他人交付有价值的成果来建立积极地声誉。
8、Effective communication and influence skills:the ability to listen, to communicate at the level of the audience, and to persuade others effectively by identifying common ground and striving for mutually beneficial outcome.
有效沟通和影响力：有效倾听，高效沟通，能识别出双方共同的基础和相互认可有效的产出并有效地说服.
第三阶段 聚焦与执行
9、Shape the culture and political landscape: shapes a culture based on mutual respect, trust,and accountability.
塑造文化和政治环境：塑造相互尊重、相互信任和担当的文化氛围。
10、Build an adaptive organization:creates a high-performance organization that gets results by continually aligning strategy, roles, skill sets, and leadership responsibilities.
建立一个适应性组织：创建一个高绩效组织 – 通过持续地聚焦战略、角色、技能和领导力职责来达成结果。
11、Develop talent: takes pride in role as coach and teacher who get the most out of individuals and teams.
发展人才：以教练和导师的角色为傲，充分释放个人和团队的潜能。
12、Lead by example: models the leadership behaviors and values expected of others.
以身作则：塑造他人期望的领导行为和价值观。
第四阶段 战略
13、Strategic thinker: the ability to see the big picture by thinking broadly and extrapolating from current to future trends and outcomes.
战略思考者：从目前和未来趋势及预期的成果有更广地视角，可以有能力看到更大的远景。
14、Walks in the customer’s shoes: creates and develops a customer dialogue that can involve all levels of the organization.
换位思考：创建和开发一个可以涉及组织内不同层级参与的客户对话。
15、Business partner and strategist: works as partner and positions the organization to deliver value through ongoing commitment and shared risk for the success of the end-customer—strives for win–win–win outcomes.
业务伙伴和战略家：作为合作伙伴，定位组织通过持续的承诺和共同的风险为最终客户的成功而努力，努力争取双赢的结果。
16、Business savvy: understands how the business makes money—takes the risks and creates opportunities needed to remain viable as a business entity.
商业才能：理解公司是如何赚钱的，敢于冒险并创造机会让公司的整个业务保持竞争力。
最后的思考：
Who领导力发展到底是谁的事？
When应该何时进行？
How如何进行？
领导力发展是每个人终生的课题，我们也期待未来更深入的学习与探讨。
