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读书笔记|阿里巴巴基本动作

2026-03-14 14:53:21

读书笔记|阿里巴巴基本动作

读书笔记｜阿里巴巴基本动作

图书简介

A 书名：《阿里巴巴基本动作：管理者必须修炼的24个基本动作》

2、目标达成、赋能培养、团队打造，是一个中基层管理者必须掌握的最核心的三项管理能力

第一篇目标达成

第1章三报

1、落实好“三报”，以修炼一个管理者在目标达成中的管理力、明确阶段性目标的能力以及制定目标的能力

2、员工的行为底线是什么？员工的行为底线就是管理者的管理底线

当员工在22点之前没有按时发送日报时，他是在试探管理者的管理底线，如果管理者没有任何反馈，员工就会继续试探，直到突破管理者的最后一条底线

3、黄金圈法则，却直指问题核心，从为什么开始，然后是如何做，最后才是做什么，这是内向思考

4、日报

4.1 阿里日报的写作模板

4.2 管理者抓日报的四大保障

角色：找到日报负责人，清晰责任
制度：明确日报制度，制定日报标准
激励：确定正向激励，随时表扬
结果：让日报有结果，树立标杆

4.3 结果思维注重三个定律：

结果大于过程
有交付价值的结果大于无交付价值的结果
能复制的结果大于不能复制的结果

4.4 企业案例：喜家德

首先，找到自身优势，准确地进行自我定位
其次，找到事物的核心，解决核心问题
然后，设定阶段性目标，完成阶段性成功
最后，不断累加阶段性成功

5、周报

5.1 写周报的意义

管理：工作复盘、目标检核、问题辅导
员工：工作复盘、目标明确、每日规划

5.2 正确的“周复盘”是：请告诉我，你做成了什么，有没有更好的方法，而不是你在努力做什么

5.3 阿里完整的周报模板

5.4 管理者在帮助员工梳理目标达成策略时，需要体现：

一切为了目标而努力
列出达成目标要做的事情，找出达成目标最重要的关键因素，找出达成目标最重要的障碍
定出达成目标的具体期限，列出达成目标要做的事情的轻重缓急的顺序
监督执行进度

对某些情况的疑问等

5.6 管理者修炼：你可以一辈子都不登山，但你心中一定要有座山，它让你往高处爬

6、月报

6.1 意义：日报是对于其目标达成中管理能力的修炼，周报能够锻炼其把握阶段性目标的能力，月报则能够考验管理者制定目标并不断超越自我的能力，这些是落实好月报的底层能力

6.2 管理者在落实好团队的月报时，不仅要讲清楚目标，同时还要讲清楚目标达成的方法，并且要把这个目标保证措施细化到每个员工身上

6.3 当面对较大困难的目标时，我们不应该轻易退缩，不要只看终点，要学会大而化之，善于将复杂的目标分解成一个个小目标，把注意力集中到下一步，这样就可以把复杂的问题简单化，提高做事的效率

6.4 阿里合格月报的模板

6.5 月总结有两个核心内容：结果总结和过程总结

本月工作的回顾总结（结果总结）：员工本月做了哪些事情？计划内的事项都完成了吗？每项工作是怎么做的？
本月工作事项的分析复盘（过程总结）：每项工作的预期目标达成了吗？如果达成了，在工作过程中自己采用的方法有什么经验可以总结，又有哪些提升空间？如果没达成，原因是什么？在后续的工作过程中如何改善？

6.6 月达成方法

每天开早会：为了让管理者了解团队昨天做了什么，今天要做什么，明天准备做什么，同时也是给员工向管理者提出帮助的机会。每天10~20分钟的早会，对一天来说是非常重要的。如果把它汇到一个月，就是员工每一天的一个行动目标变成每一个月的组织行动目标
确定过程：管理者是否每天查看员工完成的情况
奖优罚劣：激励员工找到完成目标的方法和策略

6.7 目标感强的人，本质上不是有目标，而是永远处在三个状态：定目标，想办法，马上干

第2章 “四会”

1、“四会”（早会、晚会、周会和月会）是在目标落地过程中，管理者真正需要落实好的管理动作

2、杰克·韦尔奇提出的“4E1P”标准（挑选管理者）

2.1 活力

就是要具备坚信自己将有所作为的精神，渴望行动，喜欢变革
性格通常是外向、乐观的，他们善于与人交流，乐于结交朋友，会将饱满的热情投入工作，也会以饱满的热情结束一天的辛劳。充满活力的管理者很少抱怨，热爱工作，也喜欢从工作中获得享受

2.2 激情

就是对工作有一种强烈的兴奋感
充满激情的管理者大多有这样一个特质：非常在乎他人，他们会发自内心地在乎员工能否取得成功。当员工能够和他一样热爱学习、追求进步时，他就会非常兴奋

3、开早会

3.1 管理者开好早会意义体现在四个方面：氛围、状态、效率、目标

3.2 管理者要开早会，要开员工喜欢的早会，要开员工愿意参与的早会，要开能让员工充满激情地投入工作的早会，更重要的是，要让早会成为公司业绩增长，员工工作效率提高的催化剂

3.3 “动一动，聊一聊”的活力早会法

员工到达公司后第一时间进行的“动一动”，不管是唱歌、跳舞，还是做游戏、喊口号，目的是让员工共同参与，共同完成一件有意思的事。让团队伙伴成员在做这件事的过程中，彼此共情、融入，相互看见，彼此赋能
适合“动一动”的活动内容

3.4 早会内容：本周制定的阶段目标、今天工作的具体安排和需要的协助配合、价值思考和自我突破

工作结果就是每天做了哪些事情，这些事情对于达成周目标、月目标有哪些价值和意义
在完成这些事情的过程中，有了哪些突破
在今后的工作中，做了何种优化等

4、晚会

4.1 作为管理者，一定要先让员工挣到钱，解决生存的需求，然后在挣到钱的过程中，让员工找到喜欢与热爱，这是赋能员工的关键所在

4.2 晚会就是赋能员工最好的工具之一。管理者要学会搭台子、建机制，让团队成员有一个高质量的晚会，确保每一个人在晚会的过程中收获满满，高效地完成工作，日事日毕

4.3 晚会是每天晚上团队成员聚在一起开的一个小型会议，用来检查一天的工作是否完成。阿里晚会的时间一般在10~20分钟。晚会的核心在于确保日事日毕、日清日高

4.4 阿里的晚效率有四大内容：晚分享、角色演练、过程复盘、分类辅导

晚分享：就是让今天拿到结果、拿到订单的员工分享经验，比如在阿里的销售团队是“谁签单，谁分享”
角色演练：在阿里叫“replay”（重演），把员工一天工作中遇到的真实问题在团队里进行模拟演练，梳理其中的问题，找到解决方法
过程复盘：团队对一天中存在的共性问题，共同探讨、集体辅导，让大家掌握解决问题的思路和技能
分类辅导：对一天中存在的个性问题，采取分类辅导、分类诊断、及时解决，不要让问题过夜

4.5 晚会和晚效率的区别

4.6 晚会的价值

从技能层面来说，开好晚会可以及时呈现和解决问题，让每天的工作有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向、工作无借口的习惯
同时，团队成员对工作中的经验教训进行分享，可以让其他成员借鉴和应用他们分享的内容，提高自身的专业技能

4.7 高效晚会的方法论：每个人轮流吐槽，然后总结过程、总结结果、总结状态

5、管理力修炼：阿里员工的成长辅导机制

5.1 培训与分享、陪访、述职、演练

5.2 建好机制后，管理者要如何落地呢？

有责任人→才可运转；有框架→才有基础；有复盘→才可迭代；有结果→才有价值

6、周会

6.1 在整个周会中，管理者需要承担的最重要的任务是给予员工方法的指导

第一用结果检验过程，去除伪过程。数据可以造假，工作表现可以造假，但是工作结果无法造假。结果是最重要的判断标准，管理者需要以结果为导向
第二提升员工的分析能力。无论是数据分析还是客户分析，都是周会的重点。“授人以鱼不如授人以渔”，在帮助员工将规划和目标落地时，管理者一定要从方法入手不断提升员工的分析能力
第三从管理的视角发现问题。管理者从管理的视角发现问题的关键在于初期辅导。管理者本身需要对业务非常熟练，懂得销售并能够指出问题，给出方法。管理者如果自己完全不懂业务，那么给出的建议很有可能不切实际

6.2 周会的价值

目标层面：了解工作进展，督促团队达成目标
状态层面：掌握团队状态，提升团队工作状态
能力层面：提高员工个人能力，提升团队竞争力

6.3 阿里带团队时的周会流程

确认参会人员（1分钟）
部门人员一起做小游戏，活跃气氛（5~10分钟）
传达本周的新增规定（5~10分钟）
陈述上周的工作情况（5分钟）
讨论未达成事项的原因（20分钟）
总结达成事项的经验（20分钟）
安排本周的工作计划（10分钟）
奖励与惩罚（10分钟）
每人制订本周的工作计划并展开讨论（15分钟）
会议总结（10~20分钟）

6.4 管理者修炼：老板/上级主管视角、行业/跨部门视角、客户/公司视角

思考密度高频化，快速内化，构建认知
思考角度结构化，庖丁解牛，条分缕析
思考深度本质化，大道至简，深入浅出

7、启动会（月会）

7.1 一颗心

团队的所有成员要彼此信任、开放简单，要在一条战线上
作为管理者，请你扪心自问一下：你和你的团队以及整个公司是不是一条心？你的团队是一群什么样的人？
你是否有默契和能力带动整个公司，包括员工朝着目标前进？你该如何调动员工的工作积极性，又如何定义他们的工作价值？

7.2 一张图

一群有情有义的人，共同做一件有价值、有意义的事
每个员工的心里都会有“一团火”，作为管理者，我们要能看到“那缕烟”。我们要去激活团队，赋能员工，点燃他们内心那团宝贵的“火焰”，让团队有共同的目标，最终形成“一张图”
在“启动会”上，管理者要帮助团队成员明确他们的目标，以及告诉他们怎样工作才能完成任务，并让员工做出承诺，进而保质保量地完成任务

7.3 有温度

在开“启动会”时，管理者要让员工感受到温暖，感受到企业的关心和信任
如何成为一个有温度的管理者？张勇认为很简单，做到三件事就可以了：尊重每一个人，承担别人不敢承担的责任，搞定别人搞不定的资源
尊重和重视每一个员工在“启动会”上的发言；对表现好的员工给予表扬，对表现不好的员工给予鼓励；对员工在“启动会”上提出的问题，给予帮助和反馈

7.4 有力量

开“启动会”时要信心满满，踌躇满志，让员工看到前行的希望

是提出既宏伟又现实的愿景。一个远大的组织愿景能让员工对组织产生认同感，感觉自己是在从事一项伟大、正义和高尚的事业，对组织的前途充满信心，从而对自己在组织中的发展充满信心，进而心生希望。

是善用鼓舞人心的话语和振奋人心的信息。鼓舞人心的话语以及振奋人心的信息，会给员工勾勒出一幅美好的蓝图，激发员工的热情，进而提高员工的工作积极性

是分享团队里的成功事例。在“启动会”上，管理者通过讲故事的形式向员工分享团队里成功的事例，这对员工来说是很大的激励，能够让员工对自己的未来充满希望

7.5 三板斧：

（1）做回顾：颁奖环节、温情时刻

精神奖励是用“焦点”法则让优秀员工成为团队的焦点，这可以体现出管理者和团队对他的高度认可。比如，让优秀员工在“启动会”上分享自己的工作经历和经验。其他员工可以多听取优秀员工的意见和建议
通过情感融入和情感认同让员工感受到管理者的关怀和认可
在团队里鼓励大家关注每一位员工的成长。在“启动会”上，管理者要鼓励团队的老员工帮助经验不足或目标没达成的员工取得进步
给员工过生日或者团队一起过节日。比如当碰到中秋节时，团队可以在一起吃月饼，共话家常。通过这样的形式消除彼此的隔阂，让团队变得温情，制造轻松、温馨的团队氛围，让每一位员工都有归属感，为团队成员去除心中不快，解答困惑

（2）讲目标：讲Why，讲How

在企业里，员工持续行动有三大动因：一是为财务而战，二是为荣誉而战，三是为精神而战。
如何讲呢？在阿里带团队时，通常会问员工三个问题：为什么是这个目标？为什么是我们团队？为什么我们能成功？
我在“启动会”上“讲How”时，通常问员工这三个问题：如何完成目标？之前我们是怎样成功的？你有哪些好的方法和建议？

（3）提状态：PK（对决）机制，目标誓师仪式

要想启动员工的内心，就要触动员工的心灵，将心注入，这就需要管理者“走心”的、有温度的表达。阿里常用的方法是：看视频、做拓展、量目标和争荣誉等
给员工注动力的最好方式，就是找到与他同级别的其他伙伴来“现身说法”，这是阿里最常用的激励方式之一
营造氛围，促进攀比，勇于突破。在这点上阿里有很多的方法可以参考，比如报目标、PK、对赌、授旗等
除了正常的报目标、下军令状、分享外，有的团队还会做一些活动，比如手携手、肩并肩闯关，拔河比赛
启动会上常用的工具有：锣鼓、红头绳、战争视频，这一类工具一般出现在大战月；对个人的采访、家人的录音、感人的视频，这一类一般出现在需要宣扬团队感和目标驱动的场合，比如春节后的大周会等
不管什么样的“启动会”，使用什么样的工具，其目的都是让所有人看见。管理者需要不断地带领员工拿下目标，取得胜利，从胜利走向胜利

第2篇赋能培养

第3章人才赋能

1、阿里赋能员工有五大招：招才选将、入职面谈、“述职”、员工激励、离职面谈

2、3G资本的“PSD”人才：P穷困（动机）、S聪明灵活（智商、情商）、D渴望（态度）

3、招才选将

3.1 招什么样的人？从哪儿招？如何招？花30%的时间和精力在招人这件事上。管理者不是要招更多的人，而是要从无数人中招到真正对的人

3.2 3个现状：招不好（识别不准确）、招不到（渠道不匹配）、招不对（标准不清晰）

3.4 明确人才需求：建立人才认知、确立业务战略

将招聘彻底变成管理者的事：在阿里广州区的业务线中，销售或者客服是基层员工，往上是业务主管，再往上就是城市经理，最高级为地区的总经理。按照“跨4级招人”的招聘方式，总经理需要面试销售或者客服
业务战略：人才战略就是根据业务战略目标和组织的关键能力，对核心岗位的人才进行招聘、识别、盘点

3.5 人才画像

一是帮助管理者了解各岗位的具体的人才需求，并根据这些需求建立人才素质模型，为招聘工作提供参考数据
二是帮助管理者根据人才需求，选择合适的招聘渠道，缩短招聘时间，节约招聘成本，解决招人难的问题
三是为管理者在招聘人才和人才管理等方面提供决策依据
四是为管理者制订人才培训计划提供参考依据，促进公司的新进人才的发展

3.6 阿里“北斗七星”选人法的金字塔构成

3.7 “上下左右”人才渠道：内部推荐、同行挖掘、线上招聘、线下招聘

3.8 聪明

智商（IQ）：在专业能力、专业知识上必须有两把“刷子”，否则一切都是枉谈。所谓“没有金刚钻，揽不了瓷器活”大抵就是这个意思。
情商（EQ）：不仅要能管理好自己的情绪，还要能走进别人的内心去感同身受。同时，这个人要能敞开心扉，简单开放，坦诚，不会拒人于千里之外

3.8 望闻问切

望，就是看应聘者的气质、眼神。我在面试时，基本上都会问面试者：“你相信梦想吗？”这时候你需要看着他的眼睛。那些心怀梦想的人，眼里都是有光的，你可以透过眼睛非常清楚地看出来。应聘者在听到这个问题时，我们应该细致观察他们下意识的反应、行为表现等，从中看出问题
问，就是设定一些具体的问题，从应聘者的表达方式、逻辑技巧，来判断应聘者的思维方式和能力。设置的问题应该清晰、具体，正反换着来，还可以问应聘者过去的真实经历，从中窥探出应聘者的相关信息
闻，就是管理者需要透过应聘者的表现，看到他的本质，看到他背后的动机，看到他背后的逻辑，判断他的价值观是否与企业吻合
切，就是调查相关的东西。同事圈、朋友圈，其实是非常能反映一个人的相关特质的

3.9 四个角度识人

一是管理自己的能力。看对方是否具备自制力，是否能够管理好自己，是否自信等
二是管理任务的能力。不仅要看对方是否具备把事做好的能力，还要看他是否具备成长的需求，要有极度渴求成功，愿意付出非凡代价的态度
三是管理他人的能力。不仅要看对方是否能够很好地处理人际关系，还要看他对团队成员是否有仁爱之心
四是管理生命的能力。看对方是否热爱生活，对工作的态度是否积极。有生命力的同行者，会给整个团队带来不小的积极影响

4、入职面谈

4.1 公司管理要注重两个决定性的环节：一是员工入职前的第一次谈话，二是开除员工的谈话

4.2 新员工在进入企业后，公司领导或直属管理者与新员工坐在一起聊一聊，比参加几天的培训效果还要明显

4.3 入职面谈的四大意义

提升员工的格局、拓宽员工的视野，帮助新员工做好职业规划
体现对性员工的关怀与重视，让新员工尽快融入企业和团队
对企业文化进行宣导，让新员工迅速了解企业文化
明晰企业或团队的目标，激发新员工的工作状态

4.4 阿里入职“四谈”

（1）谈梦想

一般会从以下三个维度去谈：你想要什么？你有什么？你能付出什么？

（2）谈文化

“我们要成为一个什么样的团队”，目的是让新员工了解团队的特色与风格，明白团队的发展方向，从而让员工感受到与团队一起工作的价值与意义
在阿里有两大制度红线，即阿里巴巴商业行为准则和员工纪律制度，这两大制度红线明确地道明了哪些事情不能干

（3）谈目标

在第一时间与员工就目标达成共识是入职面谈的核心，管理者在谈及目标时，关注的重点就是结果与数据
管理者在让新员工明白自己的责任与目标之后，还需要告诉他达成目标的方法。阿里在谈达成方法时，主要围绕“共创共生、群脑决策”这一主题

（4）谈个人成长

谈技能就是让新员工了解自己应该获得怎样的专业技能
谈论薪资，通常把一个项目作为事例，告诉员工他在初期可以拿到多少项目补贴，在项目完成后可以获得多少提成，项目独立出来后成为公司合伙人的条件
谈业绩奖励，让员工明白，通过努力工作，可以获得更高的报酬，能够保证自己的生活质量。而且管理者谈论的薪资不是一成不变的，会随着员工的工龄、绩效的增长而增长

（5）入职面谈总结

了解过去：要求管理者向新员工介绍公司过去取得的“光辉业绩”，这相当于我们的“传家宝”，让员工了解企业的发展前景一片光明，这有利于新员工保持工作的稳定
立足现在：管理者向新员工详细地介绍部门情况，如部门职责、部门组成、部门文化等。这可以让新员工了解到自己所在的岗位的价值，增加员工的认可度
展望未来：管理者要给予新员工一定的鼓励，让新员工将这份工作看作新的起点。这部分内容可以在消除员工一定的陌生感的同时，让他们看见诗与远方

5、述职

5.1 阿里述职的三条原则

敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确
进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待
以员工为主，三分提问，气氛倾听，支持协助为初心

5.2 个人“述职”：进行自我绩效反馈，审视自身问题，视野可大可小，可以审视自己的目标和方向，也可以审视自己的行为。群体“述职”就是挑选一个特定的时间，将某个区域内的所有同等级的员工组织起来，共同进行“述职”

5.3 跨级“述职”：级别不同的员工之间的对话，这种形式通常质量非常高。这种高质量的对话，能够极大地提高团队的组织能力，通过不断组织跨级“述职”，搭建跨级“述职”的舞台，在实践中让组织者培养出持续贯穿、前后衔接完美的组织能力

5.4 做好述职的“三招九式”：员工需要对自己的工作进行客观表述。一般来说，我们会让员工用15~20分钟讲解PPT，PPT里面包含其上一个季度的结果端、过程端，以及对下一个季度的展望和行动

（1）结果维度

是对整个事情的复盘，管理者首先要让团队成员对目标达成共识，然后再对过程进行层层分析，最后再对核心关键点进行提升
最重要的是对过程数据进行抽丝剥茧的深度思考和沟通。阿里在进行述职的过程中，都会要求团队成员提供这个阶段的数据、业绩和成长点，这个过程中我们会发现有些员工在数据上是存在问题的
聊目标，就是回顾并确认我们对于目标的共识，这是非常重要的一点，目标就像指南针，方向一旦出错，整个工作都会出错
看结果，就是看看实际的结果数据是否达成目标，并符合标准。没有苦劳只有功劳，一切用结果说话
给评价，根据结果及时给予表扬、肯定、批评和惩罚。管理者在给评价时要清晰、明确，不能一带而过。用阿里的话说就是：“奖就要奖得心动，罚就要罚得心痛。”

（2）过程维度

主要侧重于员工完成工作的策略和方法，管理者通过结果和过程来判断员工的工作方法是否有误，并系统地总结在结果实现过程中成功的经验和失败的教训
如果有好的结果又有好的过程，管理者就可以马上在团队中分享经验，并全面复盘
如果有好的结果但是没有好的过程，管理者就要警醒员工，找出影响结果的关键因素
如果有好的过程却没有好的结果，那么管理者务必要审视整个过程，透过现象看本质，追问员工究竟是过程造假还是技能出现问题
如果既没有好的过程也没有好的结果，管理者就要先了解员工的意愿，如果是意愿出现问题，那么管理者应该果断地进行“棒喝”，必要时还要签署绩效改进书。如果这个员工连续两个季度依然如此，那么管理者可以做出辞退的决定

（3）规划维度

聊目标，管理者要与员工沟通接下来的目标，帮助员工清晰目标，并探讨目标的可行性
聊成长，管理者要对员工的成长抱有期许，并向员工说出你的期许和他未来的职业规划，比如为了达成期许，他应该做出什么样的规划，付出什么样的努力，同时明确落地动作
聊团队：在大家达成共识的基础上，管理者要给团队以方法和行动指南，以及让他们心动的理由、修炼的场景、成长的舞台和行动的力量，以达到个人和团队的升级迭代。所以从团队层面来说，述职也不失为一次最佳的团建机会

5.5 在述职过程中，管理者需要帮助团队伙伴拓宽视野、解放思想，让他全面地看到事物的点、线、面、体

“照镜子”还能够帮助员工清晰他的使命和愿景。管理者有责任让员工将自己的目标、规划、愿景清晰地写出来，只有当这些东西完全摆在员工面前时，他们内心的火焰才会被点燃，才能熊熊燃烧，成就自我
“揪头发”能够全面培养管理者向上思考、系统思考的能力，是开拓管理者眼界的最好道场和工具
述职三类：做行业的历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与分析；做产品及业务的规划与分析
闻味道”能够锻造管理者的心力。何谓心力？一个人的力量由三个方面共同组成：心力、体力和外力。体力是生理能力，外力是外部环境造就的能量，而心力是意识念想的力量

6、员工激励

6.1 现代企业应该给员工发的三份薪水

6.2 激励形式太单一问题主要存在于两个层面：

激励停留在表面，没有深层次的激励
没有精神与物质的双向激励，要么只给予精神激励，要么只给予员工物质激励

6.3 管理者做好员工激励的“四元法则” 物质激励：“271”激励法则

第一档“2”：是表现超出期望的员工，占全体员工的20%。这20%的员工不光有突出的业绩表现，同时也是阿里核心价值观的践行者，他们是阿里的骄傲
第二档“7”：是表现符合期望的员工，占全体员工的70%。这类员工认同公司的核心价值观，思想觉悟没问题，但业务能力中规中矩，并无突出表现，阿里的大多数员工都是这种类型
第三档“1”：是表现低于期望的员工，占整体的10%。这类员工也许表现得很差劲，也许业务能力非常突出，但他们的共同特征是不认同公司的核心价值观。按照阿里的用人理论，业绩拔尖但价值观考核不过关的是“野狗”式员工，是管理者要开掉的对象。阿里的物质激励主要包括工资、奖金、股票、晋升机会4项内容

6.4 阿里物质激励的情况

奖金奖励的原理与工资奖励相同，“2”类员工获得较多奖金；“7”类员工获得的奖金相对较少；“1”类员工没有奖金。股票奖励只给最优秀的那20%的员工
机会奖励主要包括学习、晋升、参与新项目等机会，主要奖励给“2”类员工，和“7”类员工中前10%的员工。“1”类员工则不会给予机会奖励，甚至还会面临被淘汰的风险
每个区域里都设有“荣誉殿堂”。当员工业绩突破百万时，他的照片就会被挂在“荣誉殿堂”上，就算今后他离开阿里，他的照片也会永远留存在“荣耀殿堂”上，激励其他员工

6.5 成长激励

是由内而外的激励，主要包含价值、成就、责任激励。其目的就是要让员工感知自己内在的需求和内在的期许，让员工由内而外地享受成长的乐趣，感知成长的幸福
作为管理者，要经常与团队的员工接触，了解每个员工的优点、性格、兴趣等。只有足够了解员工，才能做到“知人”。在这个过程中，管理者需要注意的是，人的个性和才能有显性和隐性之分，所以管理者需要通过各种方式进行观察、评估，了解员工最真实的内在，把他放在最合适的位置，让员工创造出能够令他产生成就感的价值，从而激励员工成长
管理者还需要做到用人之长，补事之短，充分发挥员工的优势
管理者自己也极度渴望成长，只有这样，管理者才能在管理员工的过程中，营造渴望成长的团队氛围，从而在潜移默化中对员工施加影响

6.6 阿里的客户成长体系

6.7 阿里员工的成长激励机制

6.8 管理者让员工感受到客户价值

“看”就是管理者让员工观看战报、视频、客户的致谢短信，感知自己与客户的成长，感知客户的价值
“听”就是管理者带员工去倾听客户的分享，了解客户的收获，从而感知客户价值
“访”即为管理者通过带领团队走访客户，或者为客户提供上门服务，让员工在这个过程中感知客户的价值
“得”就是让员工通过感知客户的成长，明白自己工作的价值，从而产生内驱力

6.9 在阿里带团队的时候，会大量使用这样的激励方式。比如，每个季度，我会带着团队伙伴和明星客户座谈，目的是让员工亲耳听到客户对阿里的肯定及对我们团队的反馈，这时，你会发现客户的肯定和反馈比给员工物质激励还有效

7、离职面谈

7.1 双轨制绩效考核，就是从业绩和价值观两个维度进行考核，两个维度的考核指标各占50%

7.2 阿里员工的五大类

明星：在物质上给予慷慨的奖励，在精神上给予荣誉。物质奖励留得住人，精神荣誉留得住心
老黄牛：管理者只要给他们的发展提供一个可持续、清晰的、长远的规划，使他们看见未来的希望，甚至不用发挥奖励机制的作用，就可以让他们任劳任怨地工作，对企业无怨无悔地付出
小白兔：制度+文化，从内部激活“小白兔”式员工，让员工自发产生实现公司目标的驱动力。管理者可以让“小白兔”式员工进行调岗，有句话说的是“小白兔往往是放错了位置的明星”。但如果在调岗后，员工还是没有任何突破，那么管理者就要果断地将其开除
野狗：示众，对员工的处理从严从重从快，公开处理。从严就是零容忍，严肃处理；从重就是按照阿里的制度，给予“野狗”式员工开除处分

7.3 搜集辞退事实证据时的三个原则

一是客观真实，即证据要保持原样，不能随意“添油加醋”，伪造的证据一经查实，会让企业陷入被动
二是合法有效，即证据的来源、内容、形式等都必须合法，通过合法途径获得
三是要全面充分，要充分收集与此事相关的各类证据。单一的证据往往难以证明事实的全貌，证明材料越充分，谈判越有利

7.4 离职面谈的目的

争取让该留的人才留下
让不愿留下或不该留下的人开心地离开
了解离职员工的真实心声让公司管理中的痛点和难点暴露出来

7.5 离职四谈：工作结果、自我总结、评估和解雇、意见和建议

看过程&看结果：这个季度我应该完成的任务是什么？实际过程数据是怎样的？实际结果如何？我是否完成了任务？
各阶段的小目标包括每天的工作目标完成情况、日报的撰写情况等。管理者在进行离职面谈前，需要通过掌握员工完成任务的整个过程，对员工进行全面的评估
目标回顾，就是管理者要先让员工阐述自己的预定目标、数据目标、目标结果、结果的参照标准、之前拟定的目标共识。随后，管理者需要拿出过程数据与结果数据，来让员工明白自己是否完成了目标
员工需要回顾自己在工作的过程中秉持着何种心态，是全力以赴还是留有余地，是千方百计去做了还是中途就放弃了，工作时是否认真对待，这些都是员工需要审视和反思的
回顾这些问题：在制定目标时，员工是否存有异议？目标没有达成的问题是什么？员工在完成工作的过程中存在哪些问题？这些问题是员工的技能问题吗？如果缺乏相应的技能，那么员工是否有进一步提升和学习？
其次，是心态共识问题。管理者需要思考，当员工的心态出现问题时，自己是否与他进行了交谈，是否帮助他建立了良好心态？
在员工进行自我评分之后，管理者也要给员工进行客观评分，评分标准包括近期的绩效考核、工作状态、工作态度、目标达成情况等
管理者对员工提出意见与建议，收集员工对团队的意见与建议

7.6 在决定前，管理者要先问自己三个问题：我帮助过他了吗？我丑话说在前头了吗？他是不是真的无可救药了？

8、奖罚是管理者的两个工具，奖罚做得好，群心有向，向上有序，心有敬畏；奖罚做得不好，军心涣散，团队离心，内耗不断

第4章人才培养

1、影响员工留在一个企业的最重要因素往往有两个：第一个是企业给予的薪酬待遇，第二个是员工能否在这个企业学到东西

2、培训前的三确

一是确立培训目标，即管理者与员工期望通过这场培训达到什么样的效果。培训目标的确立，需要管理者与培训组织部门、需求提出者进行深入沟通，了解员工的真实需求
二是确认受训人员。所有培训的展开，都有其特定的受培训员工，管理者在培训前，需要根据培训目标，确认受训人员，并及时通知到位
三是确定培训主题。这是管理者工作的重点。一般而言，培训主题主要来自业务上遇到的真实问题，主要包括产品和技能两方面。在阿里，产品培训包括产品宣讲、促销政策、行业分享等；技能培训主要包括销售技能、谈判技能、系统操作等

3、产品培训，让每个员工对产品信息、促销政策、行业分享等了如指掌，销售技巧、谈判技巧等

4、培训形式多样性：会运用多种新颖手段，包括“共创会”“私董会”“头脑风暴”“漫游挂图”“沙盘模拟”“视听结合”“角色扮演”“案例研讨”等方式

5、邮件输出总结法：先将培训的所有内容记录下来，然后总结成邮件，发给全组成员，并要求每一个受训伙伴都去完善这个邮件，把自己的收获写出来，最终形成一个更加全面的总结，让可重复使用的知识点沉淀下来

6、培训总结与收获：培训后管理者一定要要求员工做出反馈，并让员工形成总结的习惯，用制度去约束和强迫员工进行培训总结

7、管理者在辅导员工时出现的“怪象”

8、辅导新员工的过程

9、员工辅导：

辅助：是让员工获得技能，协助员工展开工作
指导：指出员工的不足，帮助员工改进

10、重点三类辅导对象

（1）新员工：职业技能、工作经验

兴奋期：在这段时期内，管理者要迅速投入辅导状态，让员工形成良好的工作习惯，并帮助员工看到成果，让员工能够看见未来
挫折期：管理者越要辅导员工，扎扎实实地帮助新员工练好基本功。让新员工在逆境中成长，从“不会”向“会”前进
犹豫期：管理者主要应该从心态方面辅导新员工。当员工陷入自我怀疑时，管理者需要帮助员工坚定从业信心
成熟期：这时候辅导工作的重点就是帮助员工进行职业规划，为他指明前行的道路，让他看到清晰的目标

（2）老员工：职业倦怠而流失的情况也非常严重

老员工在职业技能上一般没有什么问题，但其在心态层面需要受到辅导
管理者应该结合老员工的心态，在工作技能上对老员工进行点拨，适时地帮助他们提高眼界和见识，让他们能够更加全面地看待问题

（3）问题者：个别问题上存在疑虑的员工，他们急需就某一问题得到辅导

辅导内容主要从4个方面展开，包括态度、知识、能力和技巧
新员工主要需要知识、技巧方面的辅导，更多的是指工作的方式、方法，学术层面的分享等。在能力与技巧的辅导上，管理者要注重强化和考核，通过这些方式，让员工迅速掌握工作技能
态度和能力方面的辅导，主要针对老员工。能力层面的东西，多是长时间的积累和沉淀，这样的辅导需要管理者持续跟进

11、辅导时机：员工岗前培训时、第一天上班时、第一次发薪时、正式转正时、心态恶化时、遭遇低潮时、绩效考核时、加薪晋升时、日报周报时、早会周会时等

陪练三部曲

陪访内容记录表

个人复盘通常适合个别员工在参与特殊事件或项目后进行，管理者以个人为典型案例，推广该员工的经验为主
团队复盘适用于团队协作进行的项目，通过团队复盘，团队成员集思广益，共同提升
项目复盘是有针对性地对某个项目进行复盘，能够有效地解决项目中出现的问题，避免在今后类似的项目中出现同样问题
经营战略复盘是公司定期组织对企业文化、价值观、发展方向等宏观层面的复盘

13.2 复盘的重点

在于回顾事件的发展历程，找出影响事件进展的关键因素，并针对关键因素进行发扬或改进
不仅仅是单纯地看过去的成绩，更重要的是让团队收获经验和教训，从而收获复利。所以在复盘时不必纠结究竟是谁的功劳或是将错误归咎于谁，而是要通过结果，反思方法

13.3 项目复盘流程

管理者要有清晰的梦想和愿景，要相信梦想，并饱含激情地去追求它。

①我有清晰的梦想和愿景吗？

②我相信梦想吗？

③我饱含激情地追求梦想了吗？

让团队伙伴的个人愿景与团队愿景进行深度对接
让团队伙伴共同看见目标
带领团队随时随地庆祝胜利，从胜利走向胜利

（3）三个方法：共创团队符号、推向内部场景、走向外部场景

1.2 生活团建

（1）裸心会：让员工和管理者讲讲自己是如何成长起来的

（2）作为管理者，我们要想办法让团队共同经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队之间共同的经历太少，那么是无法沉淀出感情，好好“打仗”的

（3）三个关键点

A 释放点

从第一个层面看，管理者要想走进员工的内心，就要知人心、懂人性。管理者要清楚地知道员工对于工作的需求，渴望从工作中得到什么。员工的家庭背景、生活状态等各方面的不同，会导致他们对公司的期许不同，管理者要了解员工，要能够扣动他们心灵的扳机
从第二个层面看，让员工走进管理者的内心，也需要管理者从自身的角度去努力。管理者要简单、开放、坦诚，这样才能让员工敢于也愿意去接近管理者，让他们能够对管理者敞开心扉。同时，管理者还应当建立彼此信任的团队关系，让团队伙伴之间能够相互信任，彼此之间有一定的了解，将彼此共情定为团队的主色调

三个工具

1️⃣ “烛光夜谈”就是管理者挑一个时间，让团队成员坐在一起敞开心扉地聊聊天。在这个过程中，管理者一定要管住自己的嘴，认真倾听团队成员内心的声音

2️⃣ “情感过山车”示意图

第一步：管理者给每位员工发一张白纸，让其在这张白纸上画一个轴，上面是正数，下面是负数，中间轴是员工从出生到今天的经历
第二步：告诉员工，从他有记忆的那一刻开始，当他觉得某一时间点是人生高潮的时候，就把它标记在正数上；当他觉得某一时间点遇到了人生的低谷的时候，就把它标记在负数上
第三步：把标记的这些点连起来，形成一个人的人生情感和经历的折线图，我们称之为“情感过山车”
第四步：在做好前面几个步骤后，管理者把团队成员聚在一起，让每个员工根据自己的“情感过山车”讲述自己的经历

3️⃣ 拳头和玫瑰。团队中的每一个成员，都分别拥有一个“拳头”和一朵“玫瑰”。管理者将员工组织起来，让团队成员自由支配自己手中的“拳头”和“玫瑰”

“拳头”是指你认为某些伙伴在工作上存在的问题，你可以将问题指出来，并给予他相应的改正方法
“玫瑰”表示赞赏，如果在工作中，你非常认可某一位员工或者某位员工的某种品质，你可以表达出来，并将“玫瑰”送给他
将“拳头”与“玫瑰”应用到位，能够让团队内的成员更加了解自己的长处，并持续发扬自己的优势，也敢于正视自己的不足，并获得改正的方法

B 甜蜜点

是一个能让团队成员感动的环节，“甜蜜点”最好的工具就是给员工过生日
“五个一次”：管理者在一年的时间里，至少要带着团队成员做一次体育活动、做一次娱乐活动、做一次集体聚餐、和每一个员工做一次深度沟通、做一次感人事件

C 记忆点

通过一场团建让团队成员留下长久的记忆存证，比如视频、照片等。没有存证就没有回忆，没有回忆就没有发生

1.3 目标团建

（1）团队打胜仗的三个过程：唤醒赢的本能，创造赢的状态，实现赢的目标

（2）战争是最好的目标团建

第一通过“战争”，帮助团队成员找到最真实的自我，突破极限，让梦想和激情永续
第二通过“战争”，创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，使其成为文化

（3）战争三部曲：大战前（做好启动，共同看见）、大战中（稳扎稳打，步步为赢）、大战后（兑现荣誉，及时复盘）

10月初：大战正式启动； 10月中旬：整个大区经理会议； 11月中旬：大区主管论坛； 11月底：百万启动会

（4）启动会“四件宝”：启内心、给信心、给方法、推氛围

启动会在整个战役中至少会影响成败的30%，其核心在于：放大荣耀和扩散痛苦，所以在这两个动力中找到“为何而战”的理由，音乐、视频和演讲的完美结合可以填补语言的苍白，同时管理者要谨记不管什么样的仪式，都是为了达成三个目标

（5）黄金五阶段

第一阶段：打出信心的方式是播报数据。当团队成员不相信可以达成目标时，这种认知会降低团队士气，让成员没有激情，无法全力以赴，因此建立信心极为重要。阿里会通过不断播放实时数据，营造氛围，让员工去相信目标可以达成
第二阶段：打出方法主要采用的是激励的方式。管理者要给团队成员更多的激励，并根据实际情况去设计激励的策略，充分调动员工参与战斗的积极性
第三阶段：打出感动，就需要做到团队成员互相关怀。此时战争已经进入白热化阶段，作为管理者你需要将团队中互帮互助的事例进行宣传，让员工感动，激发员工的积极性
第四阶段：打出升华，这也是设置标杆的阶段。管理者要及时分享“战报”，把团队成员中拿到业绩的成员分享给团队里的其他成员，树立标杆。需要注意的是，HR发的战报是真实的，管理者自己发的战报“根据需要”而定，可谓虚虚实实的战报，主要目的是激发一线“战士”的斗志。发“战报”的标准格式是：“干掉某某（对手名），我们又贡献了××业绩。”

（6）大战后的四大模块

（7）打仗效果不佳的原因

一是管理者在“打仗”的过程中只注重目标的达成，只关心市场的突破，不关注员工的成长，只停留在“事儿”的层面
二是管理者在设定指标时往往会上浮一倍甚至更高，希望以此调动员工的积极性，完成保底指标

（8）如何修人、修事、修机制

修人：让员工修炼自己的业务能力、目标感和结果思维，不断突破极限，激发潜能
修事：用战役这一事件，推动员工的成长与超越。例如，员工的业绩优秀，作为管理者，你应该奖励他，让他以更好的状态投入接下来的工作中，不断激励他成长
修机制：管理者用企业中的机制来激励员工，让员工不断突破极限并激发自身潜能，例如阿里的“271”机制

让“1”知道自己哪里出了问题，让他知道自己哪里应该成长，让他真正感受到最后一名的痛，让他真正感受到团队对他的期望和鼓励，不到最后一刻，你决不能抛弃和放弃他
管理者要拿出40%~50%的激励盘子去奖励超出期望的“2”，去激发大家的战斗状态，让员工去突破极限，去自我超越

2、团队执行

2.1 管理者的执行力是指：管理者贯彻企业战略意图，完成企业或团队预定目标的能力。管理者的执行力集中表现在管理者完成团队任务的意愿、能力，是企业将战略、规划等书面内容落地的关键所在

2.2 “一个核心五个要领”法则：专注（目标的制定与分解、讲原因、给方法、激励与播报、核查与复盘）

专注：工作态度+不断反思+高度自律
目标制定：具体、挑战、可达成
分解目标：细化到每周、每天、每时，并进行达成分析，帮助员工达成目标
讲原因：进一步夯实目标忠诚度，清楚地知道前因后果，先说服自己接受目标，再说服团队伙伴，让他们能够理解和接受目标（公司业务、团队现状、个人业绩、员工收入）
给方法：早会、晚会、陪访、陪练、沟通总结
激励：内在激励是给员工责任、成绩、价值或荣誉等精神上的刺激，外在奖励则是工资、股票、期权、奖金、晋升机会等物质层面的奖赏；实行负面激励。当员工没有完成业绩目标，绩效考核被评为“1”时，其就会面临被解雇的风险，这就是负面激励
复盘：管理者带领团队回顾目标、评论结果、分析原因、总结经验，让团队制定出更优的工作方法，形成标准化动作，方便今后工作的开展

2.3 管理者的思辨执行力

有广度的信心：管理者在充分地分析外部环境，了解相应数据之后，需要建立广度的信心，并让团队成员达成共识
有深度的思考：管理者需要留出足够的弹性空间，将所有的可能性都考虑到，然后按照阶段，一步一步地去落地执行
有质量的对话：保持真实才能让管理者真正有机会面对问题
有持续的追踪：管理者不仅要注重员工对于结果的执行情况，还要持续追踪。阿里追踪的方式包括观察员工动向，进行述职或者复盘，让员工的执行力从个别任务的完成中脱离出来，形成一种习惯，始终保持高效

3、人才梯队建设

3.1 双轨制：员工可以选择两个序列，即P系列（专业序列）和M序列（管理序列），员工在选择发展路径之后，可以得到专业的培养

3.2 后备军：

在阿里，如果一个管理者想要在M序列上晋升，除了需要绩效考核成绩优异之外，还需要培养接班人
如果一个人要从M1升迁到M2，他必须在M0（预备管理者）中培养后备人才，这样他才能够成功晋升到M2
如果一个管理者想从M2晋升到M3，他就必须培养M1.5做后备军

3.3 专业管理培训

管理也是一门科学，作为管理者我们也需要进行长期的思考与修炼，不断提升自己的领导力与管理力
例如阿里巴巴的“三板斧”针对底层管理者、中层管理者以及高层管理者都制定了不同的修炼内容，并给予相应的培训机会

3.4 允许人才流动

如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队成员，帮助他们获得成长，那么他们可以自己选择更好的团队

3.5 排兵布阵

对企业而言，成也在人，败也在人。管理者在建设人才梯队、培养接班人时，主要需要思考三个问题：我应该选什么样的人？我应该把这些人放在什么位置上？如何保障在排兵布阵时选择合适的人？
思考“选什么人”是管理者排兵布阵的重要环节，管理者需要去选合适的人
巩固底层力量，加强腰部力量，打造头部力量一直是阿里坚持的人才梯队建设策略
管理者将模棱两可的词汇作为后备人才评价标准，换言之就是在企业中没有标准的制度，这让后备军人才培养成为空谈
不重视的原因：害怕新员工上位，挤走自己；自大，认为自己的企业很厉害，不需要引入新鲜血液；舍不得，觉得培养后备军会花费大量资源

3.6 人才梯队建设“四步阶梯法”

（1）新人培育

作为管理者，要选择合适的人，选择那些与团队价值理念相合、特质相似的人
管理者应该将新人的“破蛋速度和破蛋率”作为衡量新人能力的关键指标。“破蛋”是指新员工完成整个签约交付闭环，即成功签单。“破蛋速度”是指新员工从入职到完成签约第一单的时长。从新员工的“破蛋速度”中，管理者不仅可以看出新员工的学习能力，还可以看出新人对工作的关注程度
在第二个月时，管理者会与新员工一起述职，解决前段时间出现的问题，并对新员工的喜好、优势、劣势进行复盘，然后，管理者对新员工进行综合评估。最后管理者根据评估结果，让新员工参加“回炉”培训，同时还会为新员工指定师傅，让新员工少走弯路

（2）骨干打造

骨干打造就是在团队中打造标杆，让那些成绩优异的、与企业价值观匹配的员工成为团队的榜样，换言之就是打造“明星”员工
这类员工是团队中最好的20%员工，管理者要给予他们包括奖金、期权、表扬、培训以及其他各种各样的物质、精神奖励

（3）后备军计划

员工发起的项目可以涉及各个领域，如产品、技术、服务等。这样的活动，极大地提升了员工的组织能力与管理能力，这便是管理者为人才搭建的实践与锻炼的台子
管理者在后备军中选择接班人时，需要对其进行长期观察，观察时间半年以上。观察评估员工的综合业绩与绩效排名，还有他的价值观和文化
管理者要授权给重点员工，让他在日常工作中，在责任与压力下，提升自己的能力，优化自己的工作方法
管理者要进行M0人才选拔。选拔的指标包括绩效考核、能力考核、价值观考核等
管理者可以让M0组织早启动、晚分享，协助管理者推动各项策略执行落地
管理者需要针对M0进行特别的辅导和培训，让M0带新人、参加主管论坛和会议

（4）绩效管理

绩效管理、绩效考评、绩效面谈和对“271”的分类，是管理者做好梯队建设的重要抓手
“2”类员工：给予物质与精神激励，将他们树立成榜样标杆，是人才梯队中的高潜能人才，管理者需要给予高度重视，让他们拿掉整个激励盘子的30%~50%；管理者要把他们树立成榜样标杆，让其他团队成员沿着榜样的成长路径实现快速成长；缺的是职业发展路径，他们需要的是快速成为管理者，这是管理者能够为20%的员工做的极其务实的事情
“7”类员工：管理者需要通过师徒制，给予他们技能辅导，帮助他们设置目标，从而培养他们的结果思维和目标意识；“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。”
“1”类员工：管理者不要甜言蜜语，而要给予他们改变的机会，如果他们无法改变就必须离开。优胜劣汰，是管理者在对待“1”类员工时最有效的方式；阿里采用两个考核周期，员工连续两次处在公司最末位的10%就会被直接开除。其中，年度考核两年进行一次，季度考核每两个季度进行一次

3.7 “超越伯乐”的三个维度

找对人：发现并了解员工的优势，用他的优势去弥补他的劣势，让其充分发挥自己的价值。在平时，管理者也需要欣赏员工，待人谦和，善于从他们身上学习，不以权压人
养好人：在用人的过程中养人，在养人的过程中用人，“以事养人，以事成人”。在阿里，管理者会有意识地给员工更大的责任与压力，通过让他“拿结果”来培养他，让他能够快速发展
养成人：管理者需要学会培养接班人，鼓励员工青出于蓝而胜于蓝

第6章团队沟通

1、向上思考：“我的上级在思考什么？他为什么制订这样的目标计划？”这能让我更高效地管理团队

2、管理者的三个视角

“山脚”的视角就是老板的视角，“山腰”的视角是行业的视角和跨部门的视角，“山顶”的视角是客户的视角和公司的视角
作为管理者只有具备这样三个视角，才能“见木又见林”，既能总揽大局，又能掌握细节，用更加开阔的眼界，向上思考的思维去进行沟通，实现组织、团队的高效管理

3、向上沟通

要想以结果、业绩为导向，就需要明确上级管理者在其中扮演的角色，贯彻坦诚的原则，将沟通落到实处
管理者要将上级视为资源的分配者，要敢于说真话，让管理者明确你的团队在开展项目、活动时所需的资源，从而提升项目与活动取得成功的概率
管理者自己要做到简单、开放、坦诚，走入彼此的内心。当大家互相了解的时候，团队更容易形成合力，创造出更多的价值

4、三点共识：业绩目标共识、团队荣誉共识、客户价值共识

（1）客户价值

明确客户利益：阿里通过传达“让天下没有难做的生意”的使命，制定业绩目标等方式，让管理者明确客户的价值，让管理者在制定策略时以客户与结果为导向
提升客户体验：管理者需要与上层管理者进行沟通，回答“我们可以为客户提供怎样的体验与服务”的问题。所有的业绩背后都是客户价值，客户价值是贯穿一切的核心

（2）业绩目标

阿里专门设置了目标分解、目标宣讲的环节，由上级管理者先传达业绩目标，然后再由下级管理者进行复述
在这样的“向上沟通”的环节中，上级管理者可以通过全局视角，观察到下级管理者工作的不妥之处，从而给予提醒，帮助下级管理者突破业绩瓶颈，让下级管理者以更加广阔的视角去管理

（3）团队荣誉

一颗心：明确战略方向，明确战役中的人员分布、调整战略，与上级管理者在达成目标层面形成
一张图：设置了半年一次的员工大会、季度管理团队会议等，让上下级共同参与业务方向的讨论，设置所有人都认同的目标，让管理者的“向上沟通”有“一张图”。在这一维度上，管理者需要与上级管理者就以下问题达成共识：今天我们的团队做什么？为什么要这样做？明天的方向是什么？在向明天的方向前进的过程中，会出现哪些变化与更迭？
一场仗：明白自己和上级都是管理者，应该勇于提出自己的建议和想法，帮助上层管理者将战略和策略落实

（4）初心

初心就是最纯粹的力量，成功就是时刻不忘初心下的极致
初心如此重要，许多企业在进行复盘时，却会出现这样的问题：忽略了在复盘时复盘初心，无法明确地回答“生产这款产品的目的是什么，目标客户是谁”的问题

5、培养向上思考的能力

揪眼皮：开阔眼界，明确自我，提升自我，培养系统思考、全局思考的能力。在阿里，管理者“揪眼皮”的方法有：做行业历史与发展趋势的分析，做竞争对手的数据整理与竞争分析，做产品及业务的详细规划与发展分析。以上所有的分析并不是做一张简单的数据表，而是由三位以上的管理者做同一个主题分析，然后在同一时间集中汇报，并由专业评委评出名次，记录到管理者评级体系中。在这样的过程中，管理者最大的收获就是在给别人说清楚的同时，更能让自己想明白
揪胸膛：拓展胸怀，管理者要受得了委屈，修炼自己强大的内心。阿里有句话“管理者的胸怀是被委屈撑大的”。管理者往往都是孤独的，要学会自己舔伤口，舔完自己的伤口还要去舔别人的伤口。
揪屁股：管理者要让自己超越伯乐，成就他人。一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，一个好的管理者必须是一个好的教练，愿意培养出比自己更优秀的管理者

6、平级沟通

6.1 共创合作目标：达成目标共识是关键，管理者需要通过沟通让每一个伙伴都清楚团队是以什么成果为目标的