伯克希尔2026年股东⼤会学习笔记

①伯克希尔2026股东大会完整内容精译（1/4）：开场白，运营情况说明

②伯克希尔2026股东大会完整内容精译（2/4）：GEICO宣传短片，上午场问答

③伯克希尔2026股东大会完整内容精译（3/4）：贝基采访巴菲特；BNSF宣传短片

④伯克希尔2026股东大会完整内容精译（4/4）：下午场问答（后面年份的股东大会不再翻译）

1.这不意味着我们会永远持有所有东西，但目前我们最⼤的持仓还是苹果。

★能看到老人家的思想：这不意味着我们会永远持有所有东西。长期是有时间刻度的。

2.在遵守所有规则之后，我还要求员工们问自己一个问题：他们是否愿意让自己任何计划中的行为，第二天出现在当地报纸的头版头条上，由一位消息灵通、眼光敏锐的记者报道，并被他们的配偶、孩子和朋友读到。如果他们通过这个测试，那他们就不必担⼼我对他们发出的另一条信息：让公司亏了钱，我会理解。让公司损失一丝一毫的声誉，我会毫不留情。欢迎各位提问。

★如果你行事端正，却无意造成了消极的结果，那是可以理解的。但是如果品行不端，那就出门右转。扪心自问上面这个问题，会让我们心里有很多戒限。

3.从我第一次见到沃伦或格雷格开始，他们总是从诚信和声誉谈起，确保你为客户做正确的事。这是我们在GEICO每天都在践行和呼吸的东西，它绝对是我们文化中非常重要的一部分。 

★这句话与“2”很是契合。

4.显然，伯克希尔·哈撒韦在某种程度上就是建立在保险业务之上的。成为其全资子公司对GEICO来说非常棒，多年来对我们的客户也非常棒，因为这真正允许我们投资于自己的业务，做长期决策，而不是按季度或按年度来决定什么对业务增长最有利。 

★没有季度和年度排位赛，我们受到的影响更小。所以，有的时候，我们是不是太关注季度表现了？

5.是我们双方之间的⼀项战略性协议。协议没有写得很具体。通常，我对这种开放性、没有明确边界的战略性交易会非常非常担心。但东京海上是⼀家有品质的公司——事实上，他们让我想起摩根的那句名言，不知道是多少年前说的：“用一流的方式做一流的生意。”东京海上在保险行业就是这样的。

★再次展现了基于信任的交易。一般情况下，在签订协议、合同时，我们巴不得把所有风险都考虑进去、把双方应该履行的义务和责任都写的清清楚楚，最后就是合同、补充合同或者协议、补充协议。真是工作开展之前，成本太高了。

6.我们有这个独特的机会：既能利用我们今天已有的业务，以这个为基础并继续发展，又能把那些资本重新配置到这些业务中去。我个人和团队将如何定义成功？我们把成功定义为：能否确保伯克希尔以其当前的形式存续下去。这意味着我们像今天一样经营业务，与我们的文化、价值观、商业原则保持一致，既着眼于长期目标，又以强烈的使命感和意图，为我们的股东创造长期价值。这就是我们定义的成功。

★以往提及“文化”“价值观”，我们总会觉得虚之又虚，但当一家企业在经历岁月洗礼、管理者以做了什么而不是说了什么向大众展现企业（自己）的行事方式时，结果自会为一直以来所标榜的口号代言。

7.我觉得我们伯克希尔最大的优势之一就是耐心，以及在资本配置上的自律。随着时间的推移，机会总会出现的，对你来说也是如此。这并不是说现在就没有机会，但也不意味着你需要立刻把所有资本都投出去，或者把手头的钱全部花掉。

★我觉得“不意味着你需要立刻把所有资本都投出去，或者把手头的钱全部花掉。”这句话中我学到的是即便是我们看好的机会，也要：一是控制好投入的资金占比，二是控制好买入的速度。比如打算投入20%，其实可以分几次买入，比如分4次买入5%资金量。其实这无关投入是1万、100万还是1个亿，一定程度上是耐心的体现。对吗？！

8.我们要对未来的经济前景有一个非常清晰的认识，展望未来五年或十年。不是说下一年不重要，但我们不会只为了持有一年而做这笔投资。我们必须用长远的眼光来看待这个机会的走向。我们还会更进一步：我们希望永远持有这些投资。所以我们用这种思维来考虑问题。

同时，我们希望对管理团队有一个很坚定的判断，确认他们有能力量、并且以高度的诚信来经营。如果我们能达到这个程度，然后是最重要的一点，最终的价值必须让我们觉得值得投入资本。我们并不急于把资本投入到平庸的机会中。我们想知道它符合我们的原则，然后，就像我刚才说的，我们会果断行动，既快速又投入可观的资本。

★不是说下一年不重要，只是我们必须用长远的眼光来看待这个机会的走向，我们用长期思维、希望永远持有的思维来看待投机机会。

然后是我们希望管理层有能力、讲诚信，并且价格具备安全边际。

9.保险和投资很像，都是一场需要耐心的游戏，而且让人们静下心来什么都不做是非常困难的。

无论是在保险业还是投资领域，成功的真正考验在于说“不”的能力。

★不做什么比做什么更重要。我们要愿意花10年时间去等待、捕捉那一次出现的“钱来了”的机会。

10.关于“为霍尔木兹海峡船只保险，钱给够了就可以”

★哈哈，真的，这天下什么都是有价格的。钱给的足够多，多到超过我的底线，我是没有底线的，哈哈

11.沃伦和蒂姆最近还在讨论这件事，他们谈到沃伦当初投资苹果，并不是因为它是一只科技股。他看中的是那个产品本身，以及个人消费者对它的珍视程度。我们会问自己：我们理解这个产品的价值吗？理解它为什么有这种价值吗？本质上还是那个对消费者的价值。

沃伦每天都来办公室。我们很幸运能够讨论外面可能存在的其他机会，带来不同的技能组合。但到最后，我们会很快聚焦到：这个机会是什么？它为什么有价值？消费者——不管是谁在使用，不管在哪个行业——为什么会持续看重那家公司和那个产品？那家公司和那个产品为什么能够持久？与此相关的风险又在哪里？这基本上就是沃伦的思考方式，也是我的思考方式。

★任何一家公司，值不值得真金白银买入，关键还是看公司的产品对消费者的意义以及消费者对公司产品的珍视程度。与这家公司属于哪个行业没有关系。如果说一定要有关系的话，那就是我们能不能看得懂其中的机会和风险，确定性有多强。

12.就⽂化和承保导向⽽⾔，多年来我遵循了⼏条简单的原则，这⾮常关键，虽然也付出过代价，但总的来说利⼤于弊。

★事情往往看起来很复杂，我们要有化繁为简的能力，用的简单且可执行的制度指导行动。

没有一条规则能完美解决所有问题，只是说这条规则能解决大部分主要问题，能大概率产生一个比较积极的结果。我们用大概率可以取胜的规则行事，而不是每次都100%正确。

13.我们最核⼼的三位运营负责⼈，为了尽量减少这些⼈之间的竞争和互相踩脚，我们有⼀套薪酬⽅案，给他们固定的⼯资、固定的报酬，⽽不是采⽤某种复杂的公式，让他们享受上涨收益⽽伯克希尔承担下跌⻛险。我尽量远离那种做法。那通常是我所⻅过的所有薪酬⽅案中的问题所在。

另外，还有⼀点很重要：⼈们需要亲⾝经历过困难时期，同时要让他们知道，这段经历不会反过来惩罚他们。我们会把他们与市场的起起落落隔离开来，给他们⾜够的安全感，这样他们才能做出正确的决定。是的，就是这些要素，我认为它们让我们能够保持⻓期导向，⽽不会被每年的最新潮流所裹挟，不会为了做事⽽做事。

★伯克希尔的固定薪酬方案可能潜在的有两层含义吧，一是即便是固定的薪酬，其实这个薪酬已经非常高了，即便是不能匹配三位运营负责⼈的贡献，但是一定不会说让他们以奉献的姿态来为公司付出；二是伯克希尔的文化和三位运营负责⼈相互成就，文化使得他们愿意融入，愿意投入自己的时间和精力来做有价值的事情，他们在投入伯克希尔的工作中获得了幸福体验，双方互相吸引。

14.[沃伦·巴菲特]：是啊，那我们就什么都不做。在我⼲这⾏的60年⾥，⼤概只有五年是真正“肥得流油”的好年景。我记得IBM的⽼托⻢斯·沃森说过，有⼈问他IBM为什么那么成功，他说：“我擅⻓找到少数⼏个好地⽅，然后守在那⾥。”就这么简单。IBM曾经涉⾜三个不同的业务，包括考勤钟什么的，其中两个后来证明不⾏，于是他们就专注在那⼀个上。

★这句“肥得流油”的好年景指的就是一看就知道明显是送钱的时刻。60年中的55年我们就只是什么都不做。什么都不做指的是没有让我们心动的公司，我们不会为了花钱而花钱，为了投资而投资。但有一层我们是需要知道的，那就是60年里我们在不断的学习，当机会来临时，我们会知道那就是机会，然后我们就出手了。

15.[沃伦·巴菲特]：这么说吧，我现在能看懂的企业，占整体的⽐例⽐⼗年前更低了。我已经好多年没去学那些新兴⾏业了，所以我不会⾃欺欺⼈。我不会去学，也不可能⽐那些从⼩接触这些、⽤过这些产品、亲眼⻅证过变化的年轻⼈更有优势。但是，就像我说的，你不需要看懂太多，⽐如苹果那样的就够了。 

★首先，巴老是一个非常诚恳的人，成功而不自负。

其次，我们的能力圈和我们的成长环境有很大的关系，尽管我们可以通过各种渠道获取与我们的成长环境关联度小的“知识”，但是有些障碍总是横在哪里，不易跨过去。

再次，我们不需要看懂太多公司，少数的好公司就足以实现财富的积累。凭印象，我记得芒格的持仓就非常集中，可能一个巴掌能数过来吧，当然这种情况会大起大落，重点是我们要知道公司质地。举一个极端的例子，哪些服不服排行榜上的人，哪一个不是100%投入自己的公司，而整个市场指数的收益会无限逼近无风险收益率。

16.关于“中东局势对伯克希尔的影响”：我们⾸先会照顾好客⼾，找到正确的解决⽅案，应对挑战，最终价值创造⼀定会实现。所以，我们的化⼯业务确实⾯临⼀些短期压⼒。如果单独看它们第⼀季度的利润，可能会下降，或者持平甚⾄下滑，因为它们遇到了⼀些困难，⽐如在原料成本⽅⾯。但它们仍在交付客户所需的产品，随着时间的推移，这会重新平衡，我们的价格会根据合同上调。最终我们会得到公平的对待，价格会重新调整，然后可能会稍微缓慢地回落。

★公司的经营会受宏观因素的影响，但这种影响会发生在一个相对有限的时间内，也就是影响仅仅体现在“短期”内，可能是一个季度、一年、两年，但是只要是我们的产品还是会被需要，那我们的产品就会一直保持好的盈利水平。

话又说回来，一损俱损，我们所有的消费者共同构成一个群体在为“成本”付费。

17.关于去中心化情况下，怎么对待职业经理的成绩。

★是否诚信、是否为股东考虑。要有这样的意识：公司的每一分钱都是股东的钱，要有责任意识。

18.关于关税对伯克希尔的影响：当我给那些CEO打电话时，他们说：“我们应对关税已经⼀百年了。”差不多是这么个意思。我并不是在轻视关税。关键是我看待整个关税讨论的⽅式是：你总会遇到意想不到的状况。想想过去七⼋年间，我们的CEO们已经应对过全球疫情、四⼗年来的最⾼通胀，现在⼜是这个关税的弹跳球。 

★公司的发展历程中总会经历各种想得到、想不到的负面事情，我们能做的是除了采取措施尽可能的降低损失之外，还要有“向前看”的积极心态。长远来看，坏事总会过去。有一句话怎么说的：那些打不死我的终将使我强大。

长期来看，虽然会有各种意料之外的坏消息发生，但回头看，其实也是“换汤不换药”的把戏，好公司、好的经理人终将存续。

19.我们⼀贯的态度是，当我们买⼊某样东西时，就是打算永远持有。当我们收购⼀家公⽤事业公司时，我们会告诉监管机构这是永久的。但这种关系必须能够运转。如果它破裂了，我们会为公司、员⼯、客⼾，当然也为伯克希尔找到更好的出路。

★有始有终。只要是我们拥有一家公司一刻，那我们就打算永远持有，这种态度从我们拥有的那一刻就开始了。如果情况有变，那我们也会负责到底，不会甩掉包袱仅仅让自己轻松，把烂摊子留给别人。

20.沃伦直奔主题，谈到了⻛险本⾝。那个⻛险在12个⽉后、18个⽉后确实浮现了。我们设法度过了难关。我们的团队做得⾮常出⾊。

★只要存在风险，那风险就会在现实中展现负面影响。我们能做的就是：一是辨识出风险；二是尽可能的制定措施防止风险变成事实、扩大、外溢造成负面影响；三是等风险真的产生现实影响时还是要积极、尽力应对。

21.我们秉持伯克希尔的思维⽅式，那就是我们要理解这个机会的经济前景。正如我所说，我们真正着眼于未来⼗年，问⾃⼰：⼗年后这项业务会是什么样⼦？⼗年后是否有⾜够的安全边际？我们是否能看到10年后的结果？如果我们不理解⼗年后的样⼦，我知道沃伦会这么说，我也会这么说，那我们就不做，因为没有安全边际。

★这句话太经典了，60年、600年后一样适用。

读完伯克希尔2026年股东⼤会内容，自己的体感有：

1.公司最重要的是文化所包含、传递、传承的信息。这其中包含诚信、为股东利益考虑。只要说起看重公司（经理）的什么？那一定是诚信放在第一位。

2.买入公司时分析机会和风险。

3.公司发展过程中一定会受到不利事件的影响，但这些事件的影响一定是有限的，并且公司一定会想尽办法度过难关。

4.在买入那一刻，我们就在想公司10年后的情况，我们以长期视角看待问题。

5.伯克希尔的集团角色一定是作为旁观者，给予各分子公司充分的自由经营权，不会因为短期业绩给予给予各分子公司考核，不会影响各分子公司的决策权。

它的管理方式就是尽可能的扁平化，没有臃肿的机构，没有官僚的上下级约束。

6.伯克希尔在资本配置时不会为了花钱而花钱，保持耐心是一项优秀的美德。