学习笔记 22(行业分析)如何快速了解一个行业?如何快速摸清一个行业?如何快速熟悉一个新的领域?

要想快速掌握一个领域的核心业务，最重要的就是「置身事内」。如果没有条件置身事内，那就从业务流程图着手。

如果想要快速掌握某个领域的业务，我们通常是站在自身业务的一方而言的，是从企业自身的角度来看待业务的。需要从行业数据、竞争对手、高层、业务部门那里了解主营业务的核心业务流程图，如下图：

从这两张示意图中可以看出，通过业务流程图快速理解业务的核心逻辑，关键在于结构化拆解流程要素和聚焦关键节点。

每一张业务流程图都包含5个基础要素：

• 参与者（角色、系统、第三方服务）

诸如角色、系统、第三方服务等，如图一所示，出纳/会计、财务主管、CEO和系统管理员都是财务管理业务流程图中的角色，每个角色下都可以由多名用户担任。

系统是业务中的核心，是由功能模块组成的，图一中的账单管理就是账单系统中的核心，来源于供应链系统的交易数据，数据必须准确可信，是建立资金、交易、订单及账单核对体系必不可少的。第三方是指为了完成业务流程，或使业务闭环，需要对接的由第三方参与者开发和维护的系统。

• 动作（操作行为，如点击、支付、审核）

在业务流程图中，动作是由角色发起的操作行为，比如图一和图二中的分配、登录、结账、点击、支付等，是角色与系统实现交互的关键，影响着用户体验。

• 判断节点（条件分支，如支付成功/失败）

在业务流程图中，判断节点状态通常用菱形图例表示，如图二中的“还在犹豫”的条件分支，如果用户在犹豫中，不想进行下一步操作，可以由其进行选择别家的操作，用户的行为数据则流入别家的商品浏览中，而当前未支付订单状态不变。若业务上需要给予引导和干预，则自动触发短信关怀，由系统自动给用户发送信息。

• 数据流向

这里主要是指业务数据的传递路径，尤其是需要明确系统与系统之间、角色与角色、系统与第三方系统的数据流转关系。

• 异常处理

异常处理则主要指由于操作失败、失误、网络延迟、断网等情况引发的意外，应该由系统进行什么样的应对操作，以解决这些异常情况的业务处理方式。

了解了这些之后，就可以根据从其它团队成员那里获取的信息绘制业务流程图了，这是了解业务最快的一种方式。

一个企业的竞争优势，包括持续的成长，很大程度上取决于其所在的产业的特征。产业的竞争结构、产业的盈利水平决定了企业的竞争战略和企业的盈利。这种思想对中国的企业家来说是比较合适的，因为它本质上是机会思想，产业就是机会。

企业会在这两者之间做出不同的选择，有的时候偏于前者，有的时候偏于后者。但必须要承认的是，产业属性对于企业战略的影响的确很大。新兴的产业，容易孕育出优秀的成长型企业。产业虽然只是企业的一个外生的变量，但却是我们战略思考的时候不能够忽略也无法回避的东西。

产业分析重点之一：产业容量（规模）分析

首先分析产业最核心的概念--产业容量，即产业规模。大产业孕育大企业。这个道理不必多说，我们看看中国进入千亿级的企业，通信设备以及消费电子业、家电产业、房地产、装备制造业等产业中显然大企业多，如华为、海尔、美的、万科、中科重工等。我认为中国大产业的顺序是这样的，先从消费到装备、能源原材料然后会到电子元器件、核心零部件。

产业容量跟市场的容量是相关的，因为我们说产业容量是从供给角度来说的，比如全中国制造一千万部汽车，实际上意味着市场有一千万部的需求。产业容量和市场容量又是互动的，有的情况下是市场在牵引产业，从而达到均衡；有的时候又是产业在推动市场，产业发展了，产能增加了，有了规模经济，价格就降低了，就引发了需求。供给也会创造需求，这是经济学的基本原理。

对产业容量的分析，我们有的时候需要从动态的角度进行，即分析产业在未来会有怎样的发展状况。我们概括了一下，对产业容量的动态分析往往有三个技术角度的方法。

第一是时间序列的分析方法，以历史数据为依据，比如作为汽车产业，它的孕育期通常需要多长时间，成长期一直到成熟期分别要多长时间，整个过程在以往的历史数据中都可以得到体现。过去的数据能够在一定程度说明现在，喻示未来。

第二，影响因素分析，分析有哪些因素会影响到未来的产业容量。比如要分析汽车产业未来的容量，就要考虑到石油的供给情况、道路交通状况、消费者的购买力等，如果分析农村汽车，还要分析农业的产业结构等。把影响汽车需求和产业规模的因素都找出来，并逐一分析，我们大体就能够知道未来产业的容量。

第三，产业的生命周期分析，就是判断现在这个产业处于生命周期的哪一阶段以及生命周期的形态。产品生命周期有孕育、成长、成熟三个阶段，如果是成长阶段，产业规模就会迅速扩大。

产业分析重点之二：产业的平均利润水平

马克思说，资本主义有一个基本规律——利润的平均化。哪个行业利润高了，资本就流入，流入之后行业利润就下来了，也就是说通过资本的流动，实现了利润的平均化。平均化只是一个结果，不平均是绝对的，而平均是相对的。从静态来看，总是存在高利润行业和低利润行业。产业的平均利润是产业吸引力的主要标志。

管理学里有一个矩阵叫“通用矩阵”，通用电气在进行行业选择的时候，往往从两个维度考虑，一个是产业吸引力，一个是自身的竞争力和市场地位。在这个矩阵里，产业吸引力有几十个指标，第一个指标就是行业的利润。

为什么有些行业利润高，有些却很低呢？从趋向来看，影响行业平均利润的主要因素主要有两个，第一，是不是属于需求细分度高的行业。有一些行业需求细分度很高，需求的个性化程度也就很高，比如说时装、餐饮。而水泥产业就不一样了，水泥有国家标准，你修这样的桥，就得用这样的水泥，所以对水泥需求的差异性很小的。而像食品需求就有很大的差异，这就意味着价值创新的空间会扩大。如果行业一直在创新，这个行业的毛利率就不会下降，它走的不是规模经济，走的是范围经济、差异化的道路。而反过来，黄沙、石子、钢筋这些东西很难找到价值创新的空间。

第二，生产能力所形成的条件。任何一个行业生产能力形成都有一些条件，土地条件、资本条件、设备条件、人才条件，这些条件也可以说是要素。一些行业要形成产能，需要比较长的时间，对要素的要求也比较高，这样的行业通常利润比较难下降。而有一些行业比如生猪饲养业，产能形成的周期非常短，这也带来了它的高波动性，生猪产量总是在过剩和短缺中交错。生猪价格高，养猪门槛又很低，农民们一哄而起，都去养猪。就像蛛网理论对这种现象的解释一样，这个系统就不收敛了。一段时间之后，生猪过剩了，价格下滑，产能再倒过来收敛，一哄而下。这就是生产能力形成条件和产能周期规律的最好体现。

重点提示：影响行业平均利润的主要因素有两个，第一，需求细分度越高，价值创新空间大的产业利润率相对较高；第二，生产能力需要的条件（要素）越多，形成产能时间较长，简单说成本较高的产业利润率也很难下降。

产业分析重点之三：产业的生命周期：渗透率、集中度和被替代性

类似人的生命周期存在着不同阶段，产业成长也有孕育、导入、成长、成熟、衰退五个成长阶段。不同的阶段有不同的标志

衡量产业生命阶段还有一个标志，就是产业集中度。产业越成熟，相应来说，集中度越高。

还有产业的被替代性。有一些产业是扩张性地替代别的产业，而有一些产业则是被别的产业所替代。如果能被别的产业所替代，很显然，这个产业就衰落了

产业分析重点之四：产业的竞争格局

产业的容量、产业的利润水平、产业的生命周期，这些都是总体性的概念，下面我们再看一个结构性的概念——产业的竞争格局。

所谓的“竞争格局”，就是产业中有哪些企业在参与竞争，它们可以形成怎样的分类。谈到产业竞争格局，一个比较通用的被人熟知的分析模型就是迈克尔·波特的“五种力量竞争结构”。

如果从同业竞争来看，人们经常还可以从市场地位角度对竞争结构进行分析，把行业竞争者分为领导者、挑战者、追随者、补缺者四种角色。这个分类非常重要，你的身份、你的角色决定着你的战略。

还可以按战略群组分类。战略群组的逻辑是“物以类聚，人以群分”，就是把战略相似、相同的归为一个群组

产业分析重点之五：竞争的态势和竞争规则

竞争态势指的是行业内部目前的竞争呈现什么样的特点。而竞争态势的背后则是行业的竞争规则。我们经常说某个行业有着怎样的竞争规则，这种所谓的竞争规则并不是指行业的法律，也不是非要全行业的人写一个什么契约，而是行业里大家都约定俗成的做法。谁不这么做，谁就不能分享行业的好处，谁就要被行业甩出去。

规则里面包括竞争的资格。产业对任何竞争者都提出了资格要求，必须要符合什么样的资本条件、技术条件、人才条件、文化条件等。竞争规则中包含行业竞争的焦点，即行业内到底在围绕着什么进行竞争，在不同的时期焦点是不同的。比如在行业成长的中后期，一定会加剧整合，而加剧整合一定会打价格战，价格是成败的决定性因素，所以这时你非要搞价值竞争，那是愚蠢的。

行业竞争规则里面还有价值生成方式、价值链和商业模式的一些规定，它们也是任何一个企业创新时不能忽略的东西，因为这是行业的本质。比如饲料企业，通常需打通产业链；有色金属冶炼企业，往往要有矿山，这是行业价值链的规则。它还包括一些行业的商业模式，比如互联网基本上是免费经济，必须先靠吸引人气，把流量做起来，然后再考虑是做广告，还是收钱。竞争规则也不是固定不变的，到一定时候是可以打破的，比如行业中出现了新的价值、新的资格、新的商业模式的时候。

产业分析重点之六：竞争强度

还有一种战略的概念叫竞争强度，强度可以用竞争所投入的资源来测度，同时也包括采取什么样的竞争方式。家电行业目前是肉搏战，竞争到了最激烈的时候，几个巨头，在农村、乡镇里展开了每个终端的争夺、每个岗位的争夺，已经到了这个程度！家电行业痛苦啊，没有办法，谁让它们正好到了产业生命周期的这个阶段呢？产业生命周期发展到短兵相接的时候，企业必须派出特别有战斗力的骄兵悍将，企业文化必须是孔武有力的文化，一切怯弱都无济于事。

竞争强度和产业竞争结构之间是有关系的，往往产业高度分散的时候，竞争强度是不大的。什么时候强度最大？就是产业整合的时候，是产业中若干寡头决战的时候。

产业分析重点之七：产业位置

分析产业的时候，还要分析产业的位置，整个产业是一个大的链条，你的位置是属于下游、中游还是上游？

不同的产业链条，各环节附加值的分布是不一样的。因此，企业进行战略选择时需注意产业的附加值分布特色，并据此进行位置的挪腾。

产业分析重点之八：产业稳定性和产业变革

通常情况下，产业集中度越高则越稳定，但是也不尽然。有的时候，产业集中度很高，但产业也不稳定了，这说明产业稳定性是可以作为一个独立的变量存在的。

什么情况下会产生产业不稳定呢？有三个情况：第一，行业领导者更替。集中度高，就意味着领导者份额高；行业领导者出了问题，产业就发生了更替，产业就会出现不稳定。第二，消费革命。消费革命往往与代际有关，新一代消费者出现了，这一代消费者对以往的产品形态没什么兴趣

产业的变革，一方面是产业生产函数的变化，也就是整个产业的要素以及要素的组合方式发生了变化，这是熊彼特的定义。从关键要素看，原来靠的是劳动，现在靠的是知识。关键要素一变化，产业肯定要变革。从产业的价值形态看，

按照传统的产业生命周期理论，一个产业根据营收情况可以划分成4个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期。

导入期行业：商业模式能够成立是最重要的。在这个阶段，除了预估潜在的市场空间，研究重点应放在对商业模式可行性的评估上。首先，判断需求是否真实存在；其次，判定盈利是否具有可持续性、商业模式能否大规模复制。

成长期行业：市场规模更值得关注。不仅需要估计行业发展到平稳阶段后的潜在市场空间，看看是不是具备，还要预测未来3~5年的市场规模。前者是为了确认行业有足够的成长空间，讲究“模糊的正确”。主要通过对比成熟市场上的可比行业经验以及参考政策设定的目标等方式进行评估，通过参考历史经验、上市公司指引以及业内意见等方式来预测。

成熟期行业：需要重点评估行业的护城河是不是足够宽、是不是具备足够的防守性。因为一旦出现了被替代的可能，行业的投资逻辑也会发生变化。如果行业已经进入“稳定市场周期化”阶段，应该更多地关注行业的供给是否受限、供需情况如何随着产能周期变动等问题。

衰退期行业：应该把研究重心转移到替代品上。

商业模式体现的是生产力三要素（劳动者、劳动资料、劳动对象）和生产关系三要素（生产资料所有制形式、人们在生产中的地位及其相互关系、产品分配方式）的排列组合。商业模式没有“标准答案”，同一行业中的同一公司可能有多种可行的商业模式。

验证商业模式：（理论上）可以通过穷举的方式列出所有选项，再通过快消品企业常用的调研法，或风险投资机构常用的试错法进行验证。

对于处在导入期的行业，判断其商业模式是否可行是行业研究的重点。可以从销售可行性评估和利润可行性评估两个角度入手。

 销售可行性评估：通过时间对标法对标过去，看看有没有类似的需求存在；通过空间对标法对标成熟市场，看看有没有类似的成功案例。

 利润可行性评估：通过定性分析，从频次和弹性两个维度来评估收入，用标准化程度来评估成本；通过定量分析搭建UE模型，并进行动态追踪

大部分创新可以划分成基础层创新、中间层创新、应用层创新。先有基础层创新，再有中间层创新，最后才轮到应用层创新。

盈利性在行业出现“稳定市场周期化”情况后，影响其盈利性的是行业的竞争格局，竞争格局可以分别从横向格局和纵向格局分析。

横向格局：研究同行间是怎么分蛋糕。纵向格局：研究上下游怎么分蛋糕。

横向格局：关键指标是行业集中度，随着行业集中度的提高，龙头企业的议价权增强，相应的盈利能力也会提升。行业集中度与外部因素（如经济、政策等）有关，也与行业自身属性（如行业所处周期、行业自身的天花板等）有关；出现“稳定市场周期化”情况后，则主要与产能周期有关，产能周期包括“供不应求–产能激增–产能出清–格局改善”4个阶段。

纵向格局：产业链是指各个产业部门基于技术和经济层面的内在联系，形成的链条式的上下游结构。产业链分析是行业研究的基础。影响利润分配的主要因素是议价意愿和议价能力。

议价意愿：取决于商品或服务在下游的价值占比，以及行业所处的周期阶段。议价能力：主要看各个环节的行业集中度以及供需情况。

可以通过产业链各个环节的毛利率以及各个环节占用上下游资金的能力来判断行业在产业链中的地位。

除了基本面，影响资产价格的还有一个重要因素—估值。估值使用的主要衡量指标是 “市盈率”（price-to earnings ratio, P/E ratio），可以简单理解为“在净利润保持不变的情况下的回本周期”

估值是由投资者和资产共同决定的。投资者角度：重点关注能力（钱多不多）和意愿（风险偏好）。前者受宏观经济情况（货币政策）影响较大。资产角度：重点关注赔率（规模性和盈利性）和概率（可行性和防守性）

导入期：投资者更看重行业潜在的成长空间，估值围绕着“梦想”和“故事”展开。成长期：成长前期业绩高速增长，持续超预期，估值随之快速提升，但存在交易拥挤的风险；成长后期业绩增速放缓，高估值已难以为继

成熟期：渗透率增速不断放缓，行业面临估值收缩的局面。不过，有些行业龙头的估值会随着竞争格局的改善得以提升，这种现象被称为“龙头进阶”

衰退期：有些行业中的企业能够开辟第二增长曲线，这类似于企业进入一个新行业；有些行业能够实现稳定市场周期化，估值中枢可以参考成熟市场的情况；而有些行业面临替代品的挑战，利润率往往会大幅下降，估值总体呈不断下跌趋势

分析框架是经典的PEST分析法。“PEST”中的4个字母分别代表Political（政治因素）、Economic（经济因素）、Socio-cultural（社会文化因素）、Technological（技术因素）4个维度。

研究本质上是“输入–处理–输出”资讯过程。研究可以创造信息差，从而帮助我们创造财富，信息差主要包括时间差、广度差、深度差：时间差涉及的是比他人更快地获取关键信息的能力；广度差指的是比别人覆盖的知识面更广；我们最好先在一个领域深耕并具备一定程度的深度差之后，再去追求广度差；想要持续地通过“研究”获取信息差以创造财富，关键要靠深度差，比其他人对市场有更深入的认知。

如果把研究比作做菜，那么它包括3个步骤：备菜、烹饪和摆盘。备菜（资讯输入）环节：我们往往面临两个难点，数量上信息过载：这个难点问题可以分3步解决，分别是做出假设（不要尝试大海捞针）、拆解假设（需要遵循MECE原则）、验证子假设（找到用于论证的指标）和质量上观点极化：这个难点问题可以分3步解决，分别是拓宽输入渠道（关闭算法推荐服务）、做好资讯拣选（事实判断需验证，价值判断需要有经过验证的事实判断作为支撑）、理性赋权资讯。

烹饪（资讯处理）环节：可以利用金字塔原理来提炼核心观点。

摆盘环节：织故事线的顺序很重要，一般情形下，会使用SCQR框架，4个字母分别代表：情景（Situation）、冲突（Complication）、问题（Question）、解答（Resolution），同时也需要根据受众的角色和立场、对沟通话题的感兴趣程度、了解程度等对资讯输出进行个性化调整。

一般来说，不同阶段的产品类型、供求关系、毛利率和估值情况都不大一样。

所以我们要先确认要分析的行业，目前处于哪个阶段。

所以呢，我们内部更倾向把横轴改为「渗透率」。

也就是看看现在已经被服务到的用户，占所有潜在用户的比例。

根据对各个行业的整理，我们大致可以划出每个阶段的渗透率分界线——

OK，确认行业现在处于哪个周期阶段后，就是下一步——

步骤2：敲定重点

每个周期阶段都有各自的分析重点，我一个个说说。

导入期阶段，产品还不成熟。

愿意尝试的人不多，所以产品能不能普及起来其实还不好说。

这个阶段的公司往往是在一级市场向风险投资基金圈钱。

拿到融资后他们往往会发各种公关稿造势，会整个行业都在炒作概念。

有些上市公司为了把自己的股价炒上去，会收购一些资产跟风炒概念。

最典型的就是去年的元宇宙概念。

所以这时候我们最应该关注的，是商业模式。

如果商业模式不可行、背后只是个伪需求，那么也没什么投资的必要了。

成长期阶段，我们最应该关注的，是市场规模。

主要吧，虽然说需求是存在的，但是要是没法把规模做大，公司也上不了市。

从投资的角度，这就只是一门现金流生意，没法给到很高的估值。

成熟期阶段，增速掉下来了。

作为投资者，这时候我们要担心的是，这个行业会不会被其他行业给降维打击，直接取代了。所以我们最关注的，通常是它们是不是有足够宽的护城河。

这也是巴菲特投资的时候，特别关心的一个要素。

这里强调一点：并不是所有的行业都会很快进入衰退期。

等到市场相对饱和之后，一般会有三种情况——

第一种可能性是行业开始「破防」了，被其他品类给替代了，进入衰退期。

比如方便面，本来是解决大家「快速就餐」的需求的，现在就被外卖APP给替代了。

第二种呢，是行业找到了第二增长曲线。

从导入期开始，重新走一遍流程。

第三种呢，防守性比较强，所以没有什么替代品可以取代它们，所以行业进入了比较稳定的局面。后续行业的营收，会随着宏观周期调整供需关系，进而出现周期化的现象。

稍微总结一下三种可能性——

进入衰退期嘛，自然投资价值就比较有限了。

进入第二增长曲线呢，相当于重新回到导入期，这时候我们还是得看商业模式是否可行。而如果是第三种情况，变成周期股的话，这时候我们最应该关注的，是行业的竞争格局。

步骤3：按图索骥

OK，搞定步骤2，我们可以得到这么张图——

• 商业模式是怎样的？
  
• 市场规模有多大？
• 护城河足够宽广吗？
• 竞争格局是否允许保持足够的利润率？

▲ 电影产业链（来源：wind）

特别是现在，各行各业都期待探索更多的利润增长点，这就意味着，它们必须立足于自己的核心业务，并延展出一系列相关业务，这样才能将优势延续，又能突破业务的瓶颈。

当我们把「上下游」串联起来，便可以形成一条脉络，它便是这条产业链。

于是，对于行业本身，我们便有了一个整体视角。

当了解了行业的趋势后，接下来我们就要进入这个行业。

要进入它，就需要了解三个核心信息：

· 市场规模：这个行业有多大？

· 生命周期：这个行业处于什么发展阶段？

· 竞争情况：这个行业的竞争大不大？

先看市场规模。

它对应了这个行业所有参与者一年的整体营业收入的总和。

比如一个行业有三家企业，第一家营收 100 万，第二家营收 200 万，第三家营收 300 万，那么这个行业的市场规模就是 600 万。

接下来看生命周期。

它其实是将市场规模反映到时间轴上的情况，如下图：

如果我们看到一个行业一直保持高速增长，那么它肯定是在成长期；而如果这个行业的增长放缓，那么进入成熟期的可能性就更大。

有时候这样看很不直观。

个人有一个比较「野」的方法，那就是看这个行业龙头企业的「管理风格」。

如果这家企业管理还比较粗糙，那么行业处于上升期无疑。——就像我们普通人，年轻时基本不会注意养生，有时间就要去拼、去浪。

但如果这家企业开始加强信息化，强化流程管控，进行成本管理，那么很可能行业开始进入成熟期。——还是类比个人，当进入中年后，力不从心，自然要开始调养身体。

最后来看竞争情况。

这里有个模型，叫做：波特五力。

它将竞争分为了五类：

· 行业内现有竞争者的竞争能力

· 潜在竞争者进入的能力

· 替代品的替代能力

· 供应商的讨价还价能力

· 购买者的讨价还价能力

基于这个模型，我们可以将竞争者归为五种类型：

· 现有竞争对手，例如手机行业里的华为和 OPPO、VIVO。

· 潜在竞争对手，例如对任何互联网从业者，BAT 都是潜在竞争对手。

· 替代品，例如医美对高端化妆品的替代效应。

· 供应商，例如有一些服装品牌的供应商，之后也自己做成衣品牌。

· 购买者，例如全家也开始做一些自营食品。

那怎么分析一家企业呢？

这里有个工具：商业模式画布。

它提供了一个简单的分析框架，从寻找消费者，到提供产品，再到核心经营活动，以及成本收益等维度，找到企业的独有竞争力。

如下图：

看到这里，大家肯定还没什么感觉。

接下来我们详细来说：

❶ 客户细分&产品/服务

说白了，就是向谁提供怎样的产品或服务。不同的客群，他们的需求其实并不相同。

比如很多一线城市的购房者，会更偏好于小面积户型多的，客厅小点无所谓。而对于部分三四线的家庭，则希望客厅大一点，因为经常请客，要有面子。

再举一例，前几年有一部很火的电影，在豆瓣上评分只有 5.6 分，但却收获了 19.41 亿的票房，它叫《前任 3》。

❸ 渠道

其实就是传播和销售路线。

传统的渠道就是各种中间商，比如苏宁、国美，就是家电的渠道。

这些渠道慢慢地转向了线上，比如淘宝、京东、苏宁易购等。

当然，还有一些基于内容的渠道现在也开始兴起，比如微信公众号、抖音、微博、小红书等，借助于自媒体的信任优势，成为了很多小品牌的重要拓展方向。

❹ 关键业务

每家公司都有自己的价值链，但是并不是每个环节都是关键业务，识别并强化，才能立于不败之地。

对大多数企业来说，研发和营销是最关键的环节，因为前者产生独有差异，后者让差异传递给消费者，并引导购买。

这其实就是著名的「微笑曲线理论」。

典型的案例就是苹果。自己主导设计和营销，而将生产制造外包，收获价值链上最丰富的利润。

▲ iPhone X 产业链（来源：wind）

❺ 核心资源

企业的发展，离不开一系列核心资源。这是企业立于不败之地的重要前提。

比如一家出租车公司与当地的所有酒店形成战略联盟，之后所有的客户预定都由其承接，那营收自然得到保证。——这就是客户资源。

又比如一家医院拥有一个全国闻名的专家医生，那后续的病人自然络绎不绝。——这就是特殊人才资源。

❻ 重要伙伴

所有的企业，都是资源整合者。

那么，这势必需要与一系列伙伴形成利益纽带。在管理学上，这叫做「利益相关者」。

比如，一家房企，与它相关的伙伴就有：物业公司、建筑公司、设计院、咨询公司、私募基金、银行、招聘公司……

再比如，我们看一个公众号阅读量高，如果仅仅从内容上分析，很难得出答案。其实，他们可能有十多个社群，认识很多能量高的人（粉丝多、被信赖），那自然有先天优势。

❼ 收入和成本

在财务层面，我们一般需要关注四个维度：规模、盈利、负债和周转。

为了更好理解，我们把问题具象化：如果想要投资楼下一家包子店，应该关注哪些指标？

第一，那肯定是它的营业额吧。

平均每天能卖多少笼包子？一个月实现多少销售额？

——这些都是规模指标。

第二，当然是赚多少钱了。

每笼包子的成本是多少，有多少员工，每人每月要支付多少钱。还有租金多少，交多少税。这样收入减去各项花销，最后省下的就是利润了。

——这是盈利指标。

第三，包子店承担风险的能力。

比如老板当初开店时，借了亲戚 30 万。而突然亲戚家里遇到困难，想要收回借款。

这就麻烦了！包子店账上只有 10 万可以用，那么如果不得不还钱，只能卖掉了！

那如果当初开店完全是自掏腰包，那就不存在这个风险了。

——这背后对应的就是风险指标。

比较常用的是资产负债率，简单计算，就是用「借的钱」除以「包子店账上有多少钱+卖了店可以得到多少钱」。

第四，包子店的经营能力。

比如 A 店一年收入 100 万，B 店一年收入 50 万，那是不是 A 就做得更好了？很多朋友可能觉得是这样的。

但如果 A 店的面积，是 B 店的 3 倍，那结果还是如此吗？

——这就要考虑运营指标了。

也就是利用资源创造价值的能力。我们经常会用到「周转率」来衡量，比如同样的投入，一个能赚 20 万，另一个能赚 30 万，很明显，后者更优秀。

这四个指标，从四个维度来考察一家企业的基本面：规模反映的是它的大小，利润反映的是最后能赚多少钱，负债反映的是风险，运营反映的是效率能力。

现在再来看这张图，是不是更有感觉了：

本质上，它包括三个维度的信息：

❶ 营销模块。即消费者是谁，提供怎样的产品，如何找到他们，建立怎样关系

❷ 财务模块。即规模、盈利、负债和运营。

❸ 特殊资源。即关键业务、核心资源和重要伙伴。