《组织社会心理学》学习笔记 011
《组织社会心理学》学习笔记 011
接上期：《组织社会心理学》学习笔记 010
原文：Plans are advertisements in the sense that they often are used to attract investors to the firm. Plans show the organization at its best; they are documents designed to persuade, but again, they are more valuable externally than internally. One earmark of a plan that advertises is that it lacks relevant information about the organization. "Real" plans, those that bind the energies and time of people, contain a maximum of relevant information; plans that pass as advertisements are deficient on information.参考译文：规划在某种意义上是广告，因为它们常被用来吸引投资者关注企业。规划展示了组织最美好的一面；它们是旨在说服他人的文件，但同样，其外部价值远大于内部价值。这种‘广告式规划’的一个显著特征是，它缺乏关于组织的实质性相关信息。那些能够真正约束人们精力和时间的‘真实’规划，包含了大量且相关的实用信息；而那些被当作广告兜售的规划，在信息量上则是匮乏的。Weick提供了一个实用的判别标准，帮助我们区分哪些是“广告型规划”，哪些是“真实型规划”：- 广告型规划：它的受众是“局外人”（如股民、上级、公众）。为了说服他们，规划必须简洁、宏大且充满诱惑力。真实型规划：它的受众是“局内人”。Weick用了一个很重的词——“绑定”。这意味着这份规划必须告诉员工具体的“因果链”是什么：我做了A，B才会发生。只有包含这些细节，它才能真正指挥人们的行动。
- 越是看起来天花乱坠、辞令优美的规划（广告），往往越缺乏对组织真实痛点和细节的描述。这种缺失是有意为之的，因为太多的细节会增加歧义，反而不利于“广告”的传播效果。
- 如果你看到一份规划只有宏大的愿景、漂亮的图表，却没有任何关于“如果出了错该怎么办”、“具体的资源如何分配”等关键信息，那么根据Weick的标准，这份规划的本质可能就是一份广告。
总结：如果你拿着一份对外的“广告”，去指导内部工作，你就会发现它无法“绑定”任何人。因为员工需要的是精准的指引，而不是漂亮的画册。
原文：Plans are games because they often are used to test how serious people are about the programs they advocate. If departments want programs badly enough, then they should be willing to spend the effort necessary to justify the program and to embed it in a plan. "If an administrator wishes to avoid saying 'yes' to everything, but has no basis for saying 'no' to anything, he tests the commitment of the department by asking for a plan" (Cohen and March 1974, p. 115).参考译文：规划也是一种博弈，因为它们常被用来测试人们对自己所倡导的项目究竟有多认真。如果各部门真的非常渴望某些项目，那么他们理应愿意投入必要的精力来证明该项目的合理性，并将其嵌入一份规划之中。’如果一名行政主管既不想对所有请求都说“行”，又没有理由对任何请求说“不”，他就会通过要求对方提交一份规划，来测试该部门的投入程度。’”（科恩和马奇1974，第 115页）这里引用了马奇的“博弈论”视角来阐释规划，指出规划在组织内部扮演着“筛选器”的角色：- 在大型组织中，资源总是有限的。每个部门都会提出各种需求。管理者往往无法判断哪些是真正的需求，哪些只是随口要钱。此时，“写规划”就成了一种准入门槛。如果你连一份详细的规划都不愿意花精力去写，说明你对这个项目的承诺根本不够。
- 这也是公共管理中非常经典的“软拒绝”艺术。当上级不想直接拒绝下级、怕伤和气或显得不民主时，他会说：“很好，但请给我出一份详细的规划。”这其实是在利用官僚程序的繁琐来屏蔽那些由于一时冲动而产生的需求。
- 组织化需要能量的投入。通过要求制定规划，组织实际上是在强迫成员把散乱的想法固化为具体的行为序列。如果这个过程太痛苦，由于“自我调节”机制，那些不成熟的想法自然就会被淘汰。
总结：组织的规划在很多时候不是为了“做事”，而是一场测试耐力、决心和逻辑的博弈。
原文：Finally, plans become excusesfor interaction in the sense that they induce conversations among diverse populations about projects that may have been low-priority items. The interaction may yield immediate positive results, but such outcomes are usually incidental. Much of the power of planning is explained by the people that it puts into contact and the information that these people exchange about current circumstances. When people meet to plan for contingencies five years away, contingencies that seldom materialize, they may modify one another's ideas about what should be done today. But that is about all that can be accomplished.参考译文：最后，规划成了‘互动的借口’。从某种意义上说，它诱发了不同群体之间针对某些原本优先级较低的项目展开对话。这种互动可能会产生立竿见影的积极效果，但此类结果通常是偶然的。规划的大部分力量，实际上源于它促成了原本互不往来的人们进行接触，并让他们交换了关于现状的信息。当人们聚在一起为五年后几乎不可能发生的意外情况制定规划时，他们可能会相互修正对方关于‘今天该做什么’的想法。而这，几乎就是规划所能成就的全部了。Weick在这里道破了组织管理中一个极其深刻的真相：为什么团队参与规划的“过程”远比“结果”更重要。- 在科层制森严的组织（如总部大楼）里，不同部门的人平时很难坐到一起。而“制定五年规划”提供了一个正当的理由，打破了组织的边界。这种“联动的发生”本身就是组织化的成功。
- 大家在讨论那个遥不可及的“五年愿景”时，真正交换的是关于“当下现状”的现实。规划就像一个磁场，把大家吸引过来，虽然大家嘴上聊的是“未来”，但实际上解决的是“今天”的误解和冲突。
- Weick指出，五年后的计划很少能成真。但这没关系，因为规划的价值在于它“修正了当下的行动”。只要人们通过讨论，对现在的因果链达成了共识，这份规划的使命就完成了。
总结：别把规划报告当成圣经，要把它当成一次契机。通过这个契机请那些本不说话的人开始对话，这才是规划对组织最大的贡献。
原文：Plans are a pretext under which several valuable activities take place in organizations, but one of those activities is not forecasting. As Ambrose Bierce said, to plan is to "bother about the best method of accomplishing an accidental result" (1946, p. 327).参考译文：规划只是一个借口，在此名义下，组织内得以开展若干有价值的活动，但这些活动中绝不包括‘预测’。正如安布罗斯·比尔斯所言，所谓规划，就是‘为了如何实现一个偶然的结果而费尽心机’。（1946年，第327页）Weick引用这句毒舌的格言，是为了彻底打破管理者试图通过规划来“掌控未来”的幻想：- 规划的真正价值在于它触发的那些副产品——沟通、博弈、承诺和符号展示。它就像一个“容器”，里面装满了真正有用的组织行为，但容器上贴的“预测未来”标签其实是虚假的。
- 这呼应了之前提到的案例，在长时间、复杂的因果链条中，最终的结果往往是多种力量碰撞出的“偶然”。Weick认为，组织之所以能成功，不是因为它精准预判了那个偶然，而是因为它通过规划的过程，建立了一套能够快速响应偶然的联动机制。
- 如果管理者接受了“规划不能掌控未来”这个事实，他们就能从“必须算准”的沉重焦虑中解脱出来。他们的工作重心将从“完善文档”转向“增强成员间的联系”，从而提升组织应对突发状况的韧性。
总结：规划是一场关于“过程”的修行，而非关于“结果”的预言。
原书书名：The Social Psychology of Organizing (Second Edition) 出版信息： ADDISON-WESLEY PUBLISHING COMPANY，1979
声明：本笔记内容为个人研读管理学的学习笔记，包括：对原文的个人翻译、个人解读、逻辑梳理、思考评论及知识拓展等内容，仅用于学术交流及免费分享，无任何商业目的。
这是一个人人都寻求表达的时代，非常开心在此遇见您，如果您对个人成长及教育、组织发展、领导与管理、绩效改进相关感兴趣，欢迎表达您的观点，期待我们在互动中，更真切的理解生活，找到真正的自我。本文图片来自于网络。如想进一步探讨或想了解如何在实践中操作，您可在公众号后台留言或加我微信：xazzq3，我会及时与您联系。
本文来自网友投稿或网络内容，如有侵犯您的权益请联系我们删除，联系邮箱：wyl860211@qq.com 。
