《创新与企业家精神》由现代管理学之父彼得·德鲁克所著，核心主题是系统化地探讨创新与企业家精神的本质、来源及实践方法。本书旨在将创新从一种偶然的、依赖天赋的活动转化为有目的、有组织、可管理的规则。德鲁克认为，创新是企业家特有的工具，能通过利用变化创造新价值。全书逻辑清晰，分为三大部分：创新实践（创新机遇的来源）、企业家精神的实践（如何管理创新）、企业家战略（如何实施创新）。整体框架强调创新不是随机事件，而是可通过系统方法识别和利用的机遇。
自1982年以来，波士顿出版的《企业》（Inc.）杂志，每年都会进行一次百家公司排名活动，榜上有名的是那些发展最快、公开上市且创立时间在5～15年间的美国公司。由于局限在公开上市公司之中，使得排名明显地偏向高科技产业。高科技公司很容易找到证券包销商，在股市中募集到资金，其股票也很容易在某家证券交易所上市销售或进行柜台交易，因为高科技是很炙手可热的产业。相比较而言，其他新创立的公司必须经过多年的奋斗，再加上5年以上的赢利才有希望上市发行。即便如此，在该杂志年复一年的百家公司评选活动中，也只有1/4是属于高科技企业，其余的3/4则大多为“低科技”含量企业。
对于“高科技”创业家而言，托马斯·爱迪生（Thomas Edison）似乎仍然是他们的典型代表。爱迪生是19世纪最伟大的发明家，他将发明转换为一门学科，我们如今称之为“研究”。然而，他真正的野心是创办一个企业，最终成为一名企业大亨。但是，他对于如何管理自己的企业根本一窍不通。结果，为了保全每一个企业，他自己不得不含恨下台。如今，仍然有许多（很可能是大多数）高科技公司，是以爱迪生的方式来管理企业的。更准确地说，就是这些公司管理不善。
这解释了高科技产业遵循着大起大落传统模式的原因。这种模式一开始的时候闪耀夺目，继而快速扩张，然后便是突然陨落。在5年之内，经历了“从赤贫到巨富，然后又从巨富跌为赤贫”的过程。大多数硅谷公司，以及许多新兴的生物高科技公司，仍然只是发明家而非创新家，是投机家而非创业家。恐怕这也可以解释为什么迄今为止，高科技产业与康德拉杰耶夫理论如此吻合，并且无法产生足够的就业机会来重振整个经济。但是，有系统、有目的、以创业精神管理的“低科技”含量的机构却可以做到这一点。
第一部分：创新实践：创新机遇的来源
经济活动的本质在于以现在的资源，实现对未来的期望，这就意味着不确定性和风险。企业家也不是雇主，但他可以是，也往往是雇员，或者是一个单打独斗的人。
因此，无论对个人或是机构而言，企业家精神都是一种独特的特性，但它并不是人格特征。30年来，我见过许许多多个性不同、气质迥异的人，却在各种企业家挑战中表现得非常出色。诚然，追求确定性的人往往不能成为优秀的企业家。其实，这些人即使在其他许多领域中，都不会有什么上佳表现。例如政界要员、部队指挥官或是远洋轮船船长，大凡在这些位置上的人，制定决策是不可避免的，而任何决策的实质就是不确定性。
但是，任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。因此，企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。
本书第一部分聚焦于创新机遇的七大来源，德鲁克将其分为两类：内部来源（存在于组织内部）和外部来源（源于社会或环境变化）。这些来源是系统化创新的基础，企业家可通过分析这些变化发现机遇。
- 内部来源• 意外事件：包括意外的成功、失败或外部事件。创新者应主动利用这些“意外”，而非忽视它们。例如，IBM通过意外成功开发个人电脑。• 不协调的事件：当现实与预期出现差距时（如程序节奏不协调、认知与现实不符），往往蕴含创新机遇。案例包括集装箱运输、短流程钢铁厂的兴起。多年以来，大家都十分清楚，一个能在炼钢过程中减少这些固有缺陷的创新，就能大幅降低成本。这正是“短流程钢铁厂”所做的事情。“短流程钢铁厂”并非一座“小型”工厂，其最低的经济规模大约是1亿美元的销售额。但是，这仍然只是最小经济规模的综合钢铁厂的1／10～1／6。因此，建立短流程钢铁厂来满足市场上额外增加的钢铁需求非常经济。短流程钢铁厂在整个炼钢过程中，只产生一次高温，且不必淬火，而是将温度延用到剩下的过程中。它以碎钢为原料，而不是铁矿石，只集中生产一种最终产品，如钢板、横梁或连杆。综合钢铁厂是高度劳动密集型企业，而短流程钢铁厂则是自动化控制的，因此，它的成本还不到传统炼钢过程的一半。政府、工会以及综合钢铁公司始终一步步地与短流程钢铁厂相抗争，但它依然顽强地稳步发展。预计到2000年左右，美国所使用的钢材，有50％以上将来自短流程钢铁厂，而大型综合钢铁厂将不可逆转地走向衰落。• 程序需要：基于现有流程中的“缺失环节”或薄弱点进行创新，如眼科手术中酶的改进。• 产业和市场结构变化：当行业结构突变时（如技术融合或快速增长），创新者可重新定义市场。案例包括汽车工业的转型。
• 人口统计数据变化：人口结构变动（如年龄、教育水平）是最可预测的创新机遇。例如，日本利用人口变化发展汽车市场。
• 认知、意义及情绪变化：当社会价值观或认知转变时，创新者可开发新产品（如健康食品的兴起）。
• 新知识：基于科技或非科技新知识的创新，风险高但潜力大。案例如计算机的发明，但德鲁克强调需结合其他来源以降低风险。
知识变成可应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的间隔时间大约是在25～35年之间。
有史以来，这一规律并没有发生太大变化。人们普遍认为，在我们这个时代，科学发现转变为技术、产品和方法的速度会快于从前。但是，这在很大程度上是一种错觉。把知识变成创新所需的间隔时间，似乎与知识的本质有关。可是，我们还不知道其中的原因。但是，如果同样的间隔时间也适用于新的科学理论，或许这就不是纯粹的巧合了。托马斯·库恩（Thomas Kuhn）在其开创性著作《科学革命的结构》（The Structure of Scientific Revolution）（1962年）中指出：一个新的科学理论大约需要30年时间才能转变为新的范式（paradigm）——科学家对于这一新声明非常重视，并把它运用到自己的实际工作中去。
关键要点：德鲁克指出，内部来源更可靠易控，而外部来源（如新知识）风险较高。创新者应优先关注意外事件和不协调，因其成功率高。
基于知识的创新基本上有三个主要的重点。
第一是埃德温·兰德（Edwin Land）（埃德温·兰德是美国20世纪伟大的技术型企业家之一，也是宝丽来公司(Polaroid)的创始人。——译者注）为宝 丽来公司所确定的重点：开发一整套系统，然后占领该领域。这也正是IBM早期所做的。它选择向客户出租计算机，而不是出售计算机。它向客户提供所有软件、程序设计，为编程人员提供计算机语言指导，为客户管理人员提供计算机操作指导，以及为客户提供所需的服务。这也是通用电气在20世纪初，使自己成为以知识为基础的大型蒸汽涡轮的创新领导者所采取的做法。
第二个重点是市场重点。基于知识的创新可以为自己的产品创造市场。这就是杜邦对尼龙采取的做法。它并不“销售”尼龙，而是着手建立了一个需要以尼龙为原料来生产女性裤袜和内衣的消费市场，以及需用尼龙的汽车轮胎市场，等等。然后，它把尼龙提供给加工商，让其生产由它创造出需求而且实际上已经在出售的产品。
第三个重点是占据一个战略位置，专注于一个关键功能。什么样的位置，才能使知识创新者不会在早期就被基于知识的产业所淘汰呢？美国的辉瑞公司就是深入思考了这一问题，并决定专注于掌握发酵工艺，才成为青霉素的早期领导者，这一地位至今仍岿然不动。
基于知识的产业的高失败率，大部分是那些摆弄技术的企业家本人的错误所导致的。除了“先进的知识”外，他们瞧不起任何东西，尤其瞧不起那些同一领域中的非专业人员。他们过于迷恋自己的技术，常常认为“质量”意味着技术的复杂性，而不是给客户带来的价值。就这方面而言，他们大体上仍然属于19世纪的发明家，而非20世纪的企业家。
1910年左右，单单在美国，就有200家汽车制造公司。20世纪30年代初期，这一数字缩减到20家，到了1960年，全美就只剩下4家。在20世纪20年代，生产收音机的公司实际上有好几百家之多，同时还有好几百家广播电台。到了1935年，广播业开始控制在三大“广播网”手中，而且制造收音机的厂商也只有几家存活下来。1880～1900年期间，报社的数量如同雨后春笋。事实上，报业是当时最重要的“成长产业”之一。但是，自第一次世界大战以后，各主要国家的报社数量开始逐步下降。银行业的处境也是一样。在少数创立者摩根、西门子和涩泽荣一之后，美国和欧洲的新银行如雨后春笋般势不可挡。但是到了1890年左右，仅仅是20年以后，合并的风潮开始盛行，银行不是关门就是合并。第二次世界大战后，各主要国家只有少数几家银行在全国具有重要地位——不论是商业银行还是私人银行。
但是，每一次的幸存者，无一例外都是那些在蓬勃发展的早期就已创建的公司。
这个蓬勃发展期一过，要想进入这个产业实际上已不太可能了。每一个产业都有一个为期几年的“窗口”，一个新企业必须在这个“窗口”打开的时期，跻身基于知识的产业中。
基于科技新知识的创新，风险最高。当然，在当下热门的领域从事创新（如个人计算机和生物工程）风险会更高。与此相比，不太引人注目的领域，其风险也就低多了，因为会有更多的时间。而在并非基于科学或技术的知识创新里，如社会创新，风险也比较低。但高风险是基于知识的创新所固有的，这是我们为追求它的影响和它带来改变的能力所必须付出的代价。这种改变不单针对产品和服务，而且包括我们如何看待世界，如何看待我们在这个世界中的位置，以及最终如何看待我们自己。
第二部分：创业管理和创业实践
第二部分转向如何将创新融入组织管理，强调创新需要纪律和系统化实践。德鲁克提出了创新原则和企业家管理的方法，适用于现有企业、新企业和公共服务机构。
- 创新原则• 核心原则：创新是工作，非天赋；需立足自身长处；以市场为导向。• “要做”的事：分析机遇、走出去观察、保持简单、从小规模开始、目标明确（如取得领导地位）。• “禁忌”：避免过于复杂、分散注意力、为未来创新（应为现在创新）。• 条件：需要努力、知识和管理支持。
• 现有企业的企业家管理：大企业需克服官僚主义，通过政策（如系统化放弃、企业X光透视法）营造创新文化。案例如宝洁公司。
• 公共服务机构的企业家精神：学校、医院等机构需以使命为导向，将变化视为机遇。案例如美国女童子军的改革。
• 新企业的管理：新企业需关注市场、财务前瞻性、建立管理团队。德鲁克强调，新企业易因忽视管理而失败，需避免“创始人陷阱”。
关键要点：企业家精神可通过管理实践制度化，如定期评估创新绩效、构建团队结构。德鲁克强调，创新不是“天才的灵光一现”，而是可重复的过程。
公共服务机构力图规模最大化而非最优化。消灭饥饿运动组织的领导人会如此断言：“只要地球上还存在着一个挨饿的孩子，我们就没有完成我们的使命。”如果他说：“如果现在绝大多数孩子都能够通过现有的分配渠道获得充足的食物，而不至于影响他们的生长发育，那我们的使命就算完成了。”他将会被踢出办公室。但是，如果机构将最大化作为自己的目标，那么这个目标就永远也实现不了。然而，无论它是否达成目标，公共服务机构的行事方式都是相同的。无论成功与否，它都会把进行创新和尝试新事物的要求视为对其基本承诺、存在理由、信念及价值观的一种攻击而进行抵制。以上所述都是创新的严重障碍。它们大体上解释了为什么公共服务机构的创新往往出现在新的机构中，而不是那些现有的机构。今天，这方面最极端的例子，莫过于工会组织了。
第三部分：创业战略
第三部分探讨如何将创新转化为市场竞争优势，提出四种核心战略。这些战略帮助企业家在特定情境中降低风险、提高成功率。
- “孤注一掷”战略• 适用场景：瞄准新产业或市场领导地位，风险高但回报大。案例如杜邦公司开发尼龙。• 要求：目标雄心勃勃、资源集中、一次定胜负。需谨慎时机分析。
- “攻其软肋”战略• 创造性模仿（如IBM模仿个人电脑）：改进他人创新，以市场为中心。• 企业家柔道（如索尼晶体管收音机）：利用市场领导者弱点（如自满、高定价），快速切入。• 关键：避免硬碰硬，瞄准未被满足的需求。下列五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略，与已有的实力强大的企业对抗，并获得业内的领导地位。1.第一个坏习惯是美国俚语所称的“NIH”(Not Invented Here)，意为“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何新发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此。2.第二个坏习惯是想从市场撇脂，即眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。“撇脂”的做法违背了基本的管理和经济规律，而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。3.第三个坏习惯更糟糕，就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的，其实不然。客户只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此以外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。4.第四个坏习惯与前述的“撇脂”和“品质”这两个坏习惯相关联，就是对“高价格”的错觉。“高价格”总会引来竞争对手。5.最后一个坏习惯，就是追求最大化而不是最优化。这个坏习惯常见于现有企业，并最终将导致企业的衰亡，施乐公司就是一个很好的例子。随着市场的逐步成长和发展，这些公司仍试图用同一种产品或服务满足每一个用户。
目标：在小市场建立垄断地位，避免竞争。分三种：
• 收费站战略：提供不可或缺的产品（如眼科手术酶），市场小但稳定。
• 专门技术战略：掌握核心技术成为标准（如汽车电气设备）。
• 专门市场战略：专注利基市场（如旅行指南）。
优势：风险低，但需持续创新以防替代。
关键要点：战略选择取决于企业规模、行业和风险承受能力。德鲁克强调，成功战略需以市场为导向，而非技术驱动。
从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望获得的位置，但是，它有极为严格的先决条件。首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。就像上述三个例子中，不使用这些产品，可能会有失明、失去一口油井或罐头腐坏变质等严重后果。而且，这个市场必须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。另外，它还必须是个真正的“生态利基”，也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的，因此不足以招来其他竞争对手。
时机是建立专门技术利基的基本要素。它必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势刚开始形成之时，就立刻开始行动。专门技术战略有三个要点。第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。第二个要点是，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。占有专门技术利基的企业不易受到客户方或供应商的威胁。因为无论是客户方还是供应商，都不会涉足自己一无所知的领域。第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。事实上，它必须不断自己淘汰自己。早期的汽车公司常常抱怨德科公司和博世公司，因为这两家公司总是给它们施加很大压力。这两家公司推出的照明系统非常先进，远远超出了当时普通汽车的需要，也超出了当时汽车厂商们心目中的客户需要、期望以及支付水平，而且还超过了汽车厂商的装配技术。
