学习笔记—战略解码到PBC落地的(学习华为)

一、战略解码

1.流程框架

2.BEM（Business executive model）业务执行力模型通过六步实现

3.CSF分解最好用IPOOC

4.BEM解码与落地的流程

5.BEM战略落地六步法

(1)第一步：明确战略方向及其运营定义

(2)第二步：导出CSF（中长期关键举措）制定战略地图

① 关键成功要素的描述：表达形式：短语化、非描述性

CSF在华为内部的表达严格遵循“一句话定义”原则，通常为‌3–7个词组成的名词性短语‌，避免使用完整句子或解释性段落。

例如：“提升客户满意度”、“加速产品创新周期”、“构建全球供应链韧性”、“实现云业务规模盈利”。这些短语不包含动作主体、执行路径或衡量标准，仅聚焦于“赢在哪”的核心领域，确保战略焦点清晰、共识高效。

② ‌本质定位：战略杠杆点，非执行终点‌CSF是支撑企业愿景实现的‌少数关键杠杆‌（通常3–5个），其价值在于识别“必须做对的少数事”。它不是任务清单，也不是绩效目标，而是‌战略因果链中的“因”‌。如战略地图所示，CSF位于“战略意图”与“KPI”之间，是战略意图的运营化表达，而非结果度量。

③ ‌转化机制：必须导向SMART-KPI

每一个CSF都必须在战略解码会议中被‌强制分解为可衡量的年度重点工作（Y）和关键绩效指标（KPI）‌，遵循SMART原则。

举例：

(3)第三步：导出战略KPI

以上评分错误，不是针对KPI，应是针对CSF做出的评价。

这四个维度共同构成CSF的“质量过滤器”——‌只有四项评分均≥4分的CSF，才被允许进入战略地图并转化为KPI‌。

这四个维度是华为BEM模型中用于‌过滤和验证CSF质量的“战略准入标准”‌，其作用是确保每一个被纳入战略地图的CSF都具备清晰的战略导向、可执行的转化路径、组织可控性与团队激励潜力。

每个维度均有明确的行为锚定标准，由评审团队依据CSF表述进行逐项判断：打分标准（1–5分制）

评审主体‌：由‌战略解码工作坊‌中的跨职能核心团队共同参与，包括：战略部主导、业务部门负责人、HRBP、财务代表、高层管理者（一级部门负责人）。

(4)第四步：CTQ—Y（Critical to Quality - Yearly定年度业务关键措施&指标）

即本年度必须达成的、可衡量的、影响客户满意度与战略目标实现的核心业务控制点。

(5)第五步：CTQ-Y分析

（1）VOA校准通过‌结构化会议机制‌完成，流程如下：

铁律‌：任何未通过VOA验证的CTQ-Y，‌不得写入员工PBC‌，也不得申请预算。

（2）VOA校准落地

文化体现‌：华为内部有句话：“‌你做的每一件事，都要能对客户说清楚‘为什么’‌。”

（3）校准闭环：季度价值回溯机制

→频率‌：每季度末，由客户体验部牵头，组织“价值回溯会”。

→‌方法‌：

对比本季度客户数据（CSAT、NPS、投诉）与CTQ-Y目标的关联性。

使用‌因果分析图‌（如鱼骨图）判断：目标达成 → 客户价值是否提升？

→‌结果处理‌：

‌正向验证‌：目标有效 → 继续保留，纳入下一年CTQ-Y。

‌价值脱钩‌：目标达成但客户无感知 → ‌立即废弃‌，并启动“目标归零”流程。

‌反向发现‌：客户新痛点未被覆盖 → 启动紧急校准，纳入下季度CTQ-Y候选池。

(6)第六步：重点工作导出

二、公司战略澄清及组织绩效

1.战略地图的理解与说明

（1）战略地图将企业价值转化为可视化、系统化、因果协同的直观呈现。

（2）确定股东价值目标—财务

（3）客户价值主张—客户

（4）确定价值创造的流程—流程

（5）战略资产的准备度—学习与成长

2. 什么是组织绩效

2.组织绩效来源

3.组织绩效的设计方法

4.组织绩效的目标值确定

三、部门战略解码及绩效计划制定

1.部门战略解码的五个步骤

2.撰写述职报告与逻辑框架

3.制定XX年度关键措施及行动计划

4.撰写部门级PBC——企业规模小可简化处理（关键业绩指标、里程碑计划）

四、岗位绩效计划制定

1.What-why-how-what 

2.个人绩效的制定原则

3.PBC