《组织社会心理学》学习笔记 019
《组织社会心理学》学习笔记 019
接上期：《组织社会心理学》学习笔记 018
原文：Anyone who samples the literature on organizations will soon notice a term that occurs over and over again, rationality (Diesing 1962). This concept does not necessarily mean that organizational actions are logical or sensible, but rather that they are intended, thought about, planned, calculated, or designed for a purpose. The emphasis is on the idea that what happens in an organization was at one point in time expected or planned to happen (Mintzberg 1978). The fact that organizations typically exhibit a great deal of turbulence, disorder, and unpredictability does not necessarily disprove the theory that their origins were rational or that they are trying to be rational.参考译文：任何翻阅组织文献的人很快都会注意到一个反复出现的术语：理性（rationality）(迪辛 1962)。这个概念并不一定意味着组织的行为是合乎逻辑或明智的，而是指这些行为是具有意图的、经过思考的、规划过的、计算过的，或者是为了某种目的而设计的。其核心强调的是这样一种观点：组织中发生的一切，在某个时间点上都是被预判或计划好要发生的。即便组织通常表现出大量的动荡、混乱和不可预测性，这也不一定能证伪‘组织的起源是理性的’或‘组织正试图变得理性’这一理论。- Weick提醒我们，管理学中的“理性”是一个中性词。一个公司决定大规模生产那种“昂贵的廉价车”（福特92A案例），结果亏损惨重，这在结果上是不明智的，但在程序上是“理性”的——因为它是经过开会、计算、设计而产出的，不是随机发生的。
- 组织化在传统观念里就是“预判”。人们试图把未来的不确定性通过“规划、计算”固化下来。这种对“意图”的执着，正是组织试图在经验流中强加秩序的体现。
- Weick指出，即便现实中充满了“冰球大雾”般的混乱，组织依然在拼命“表演”理性。譬如前文讲到的“广告型规划”，及卡拉威搞“很高兴你问到这个”政策，其实都是一种表演，这种表演的目的是展现一种姿态，是为了维持“我们是理性的、有目的的”这一共识验证。只要大家还相信组织是理性的，这种心理契约就能维持。
- Weick认为，混乱是常态，而理性是人类在混乱中“截取（Bracketing）”并“强加（Imposing）”意义的努力。组织的历史其实就是一部“试图用理性的意图去框定不理性的世界”的斗争史。
原文：Rather than demonstrate rationality as such, the grook shows the trouble one has in trying to apply this concept. If there is "calculation" or "intent" present in the grook, the only person to whom this might safely be attributed is the person on top. If "rationality" is used this way, it means an expedient set of alliances composed for the ultimate purpose of gaining control. Rationality lies in the several means that were used to gain control. We could say that the other members tacitly "consented" to this rational plan; but if we do this, we lose the force of the concept.参考译文：那首格言诗（grook）与其说是展示了理性本身，不如说展示了人们在试图应用‘理性’这一概念时所面临的困扰。如果说诗中存在‘计算’或‘意图’，那么唯一能被稳妥地归因于此的人，就是那个站在顶端的人。如果‘理性’是以这种方式被使用的，那么它指的就是为了获得控制权这一终极目的，而凑成的一套权宜之计般的联盟。理性存在于那些被用来获取控制权的各种手段之中。我们可以说其他成员默许‘同意’了这一理性计划；但如果我们真这么说，那就失去了‘理性’这个概念原本的力量。- Weick指出，所谓的“组织理性”往往只是顶层领导者的个人意图。那个人通过算计、拉拢盟友、排挤对手，最终登顶。这个过程对他个人来说是高度“理性”的（为了赢），但对于整个系统来说，这可能只是一系列权宜之计的堆砌。
- 这里的理性仅仅体现在手段上：如何利用规则、如何操纵票数、如何瓦解对方。Weick提醒我们，如果一个组织的“理性”仅仅存在于这些斗争手段中，那么这个组织实际上已经偏离了它应有的功能，变成了纯粹的权力游戏。
- Weick反驳了那种“成员同意就代表理性”的观点。成员的“同意”可能仅仅是因为他们身处“大雾”之中看不清局势，或者是为了生存而不得不接受心理契约。如果把这种无奈的“默认”也算作理性，那么理性这个词就贬值了。它不再是对未来的科学规划，而变成了对既成事实（即便这个事实很荒唐）的辩护。
原文：To keep the concept from becoming meaningless, one alternative is to adopt a convention suggested by Simon (1957, pp. 33-41)-the concept of bounded rationality. The essence of this notion is that individuals have perceptual as well as information-processing limits, and even though they may intend to act rationally, they can do so only in a limited fashion. This limited fashion consists of acting on the basis of sufficient knowledge rather than complete knowledge (the concept of satisficing); of using simple, unlaborious rules to search for a solution when a problem arises (e.g., searching in the immediate vicinity of the problem); and of using shortcuts whenever possible.参考译文：为了防止‘理性’这一概念变得毫无意义，一种替代方案是采纳西蒙（Simon 1957）所建议的惯例——‘有限理性’（bounded rationality）的概念。这一理念的精髓在于：个体在感知和信息处理能力上都存在局限，尽管他们可能意图采取理性行动，但实际上只能以有限的方式行事。这种有限的方式包括：基于’充分’而非‘完备’的知识采取行动（即‘满意化’概念）；在问题出现时，利用简单且不费力的规则来寻找解决方案（例如，仅在问题的邻近范围内搜索）；以及尽可能使用捷径。Weick在这里借用赫伯特·西蒙的有限理性进行阐释：- 在“冰球大雾”或“愤怒人群”案例中，你根本没有时间去计算那个“最优解”。你只需要一个“说得过去、能解决当下麻烦”的方案（满意解）就行。案例中那位奥克兰警察并没有制定完美的危机公关方案，他只是抛出一个简单的废话。这正是有限理性下的典型决策：只要能成事，简单即正义。
- 组织化之所以存在，正是因为个人处理不了那么大的歧义性。这是因为我们感知有限，所以我们需要“群体的力量”来共同构建现实。组织就是一套帮助“能力有限的人”去处理“无限复杂的世界”的辅助系统。
- 有关搜索的邻近性，Weick认为当问题发生时，人们总是先看手边有什么。
- 组织中的规则和流程本质上就是“理性的捷径”。它们让我们不必每次都从头思考，从而节省了宝贵的认知资源。
总结：承认人类的“无能（有限性）”，才是理解组织的开始。组织不是天才的乐园，而是普通人利用简化的规则在大雾中生存的庇护所。
原文：In terms of bounded rationality, we could say that the persons in the grook facilitated the form of control that finally emerged; when faced with decisions, they used simple decision rules (e.g., the majority wins) and applied a criterion of sufficiency (e.g., "If this agreement will enable us to get on with our work, let's accept it"). There was little review of all possible consequences. The members dealt with "here and now," and did so in the way that involved the least possible effort.参考译文：从‘有限理性’的角度来看，我们可以说格言诗中的这些人促进了最终浮现的那种控制形式；在面临决策时，他们使用了简单的决策规则（例如：多数派获胜），并应用了‘充分性’标准（例如：‘如果这项协议能让我们继续开展工作，那我们就接受它’）。他们几乎没有审查所有可能的后果。成员们处理的是‘此时此地’的问题，并以投入精力最少的方式来完成。- Weick指出，“多数原则”之所以被接受，不是因为它代表了正义或真理，而是因为它简单、好操作。在面对歧义和混乱时，人们最急迫的需求不是“正确”，而是“停止争论，开始干活”。
- 满意化的背后逻辑是：能动起来就行，这是对组织化动力最写实的描述。组织成员通常不会追求“完美决策”，他们追求的是“可行动的决策”。只要这个协议能让大家不再陷于瘫痪，能让互动的行为序列重新恢复，它就是“充分且达标”的。
- 放弃对所有“后果”的过度考虑，这呼应了之前的“博尼尼悖论”。如果成员在“此时此地”非要审查所有长远后果，组织就会因为过度理性化而陷入死锁。组织化的成功，往往取决于成员能够果断地忽略掉一部分复杂性。
- 组织并不是为了复杂而存在的，它是为了通过最简单的语法（如：听多数人的、看指挥棒、开出传票）来减少环境的歧义。
原文：While some of us may balk at this unflattering portrait of mankind, to do so is to miss the point being made. The point is that if one assumes that the actors have limited rationality, then it follows that decisions will be made in terms of localized disturbances to which abbreviated analyses will be applied, with short-term recommendations as the result. A search for more stable solutions (i.e., those that will solve the problem once and for all) is unlikely; consequences are not given much attention, and apparently logical solutions may prove faulty as their consequences ramify. Furthermore, since the consequences of a decision often occur much later than the decision itself, it is difficult for the members to trace backward from these disruptive consequences to determine precisely what caused them. The members cannot make such an analysis, simply because there are too many competing explanations. Thus, the only thing members can do when a new problem arises is to engage in more localized problem-solving.参考译文：虽然我们中有些人可能会对这种对人类并不光彩的描绘感到畏缩，但如果就这样排斥它，就错过了其核心要义。其核心观点在于：如果假设行动者的理性是有限的，那么逻辑上必然推导出，决策将围绕“局部干扰”展开，并采用简化分析，其结果便是产生短期的建议方案。人们不太可能去寻找更稳定的解决方案（即那些能一劳永逸解决问题的方案）；后果不会得到太多关注，而那些表面上逻辑严密的方案，随着其后果的延伸和扩散，最终可能会被证明是有缺陷的。此外，由于决策的后果往往在决策做出很久之后才显现，成员们很难从这些破坏性后果中逆向追溯，以精确判定成因。成员们无法进行这种分析，纯粹是因为存在太多相互竞争的解释。因此，当新问题出现时，成员们唯一能做的就是投入到更多的局部问题解决中去。Weick通过这段文字构建了一个组织行为陷阱的逻辑链条，指出为什么很多组织问题不能一次性解决。- Weick的这个逻辑是基于诺奖得主赫伯特·西蒙提出的有限理性模型。不是理性不好，而是在面对高度模糊的环境时，理性的价值非常有限，这也印证了，我们常说先干起来，摸着石头过河这种做法的价值及意义。
- 因为理性是有限的，所以组织的决策必然是受到干扰的，必然不是全知全能型的，而是基于眼前看到的、或最紧急的，其决策必然带有头痛医头、脚痛医脚的特点。
- 决策结果在时间上的延迟带来的影响，但坏结果发生时，环境已经随时间而发生了变化，这时候决策与结果之间就可能存在复杂的模糊性解释，这种模糊性很容易导致组织无法找到真正原因，导致无法真正吸取教训。
- 启发：Weick理论的中有一个关键概念，就是Sensemaking（意涵构建），这很有趣，组织往往不是先发现真理然后去行动，而是在行动后给混乱的过去编一个听上去有道理的故事。这也说明了，许多事情，只有先做，做了之后再回看，才能理解自己做了什么、是不是做对了。
原书书名：The Social Psychology of Organizing (Second Edition) 出版信息： ADDISON-WESLEY PUBLISHING COMPANY，1979
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