导言
- 不管我一生中取得了多大的成功，其主要原因都不是我知道多少事情，而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。我一生中学到的最重要的东西是一种以原则为基础的生活方式，是它帮助我发现真相是什么，并据此如何行动。我现在分享这些原则的原因是，到了生命的这个阶段，我更关心的是如何帮助他人取得成功，而不是让自己变得更成功。原则是根本性的真理，它构成了行动的基础，通过行动让你实现生命中的愿望。原则可以不断地被应用于类似的情况，以帮助你实现目标。做一个有原则的人意味着，总是依据可以清晰解释的原则做事。我的希望是，阅读本书将促使你以你认为最合适的方式发现自己的原则，并最好把它们写下来。这样一来，你可以在遇到更多情况时改进自己的原则，反思自己的原则，这将帮助你做出更好的决定，并让别人更好地理解你。尽管使用他人的原则不一定是一件坏事，但不假思索地采用他人的原则有可能将你置于风险之中：你的行动方式将与你的目标和性格不符。如果你能独立思考，同时保持开放的头脑，清醒地寻找并发现最适合你的事情，如果你能鼓起勇气这么做，你将会让自己的生命发挥最大的价值。
- 独立思考并决定：(1)你想要什么；(2)事实是什么；(3)面对事实，你如何实现自己的愿望……
- 清楚地知道你的原则很重要，因为这些原则将影响你生活的所有方面，这会日复一日地频繁发生。只要原则是真实的（即能够反映你的真实性格和价值观），你就可以随心所欲地选定自己的原则。在追求的过程中我也经历了一些痛苦的失败，从中总结出了原则，使我免于再犯同种类型的错误。我认为成功的关键在于，既知道如何努力追求很多东西，也知道如何正确地失败。“正确地失败”是指，能够在经历痛苦的失败的过程中吸取重要的教训，从而避免“错误地失败”，即因为失败而被踢出局。
- 以可信度加权的方式做决定。从“我知道我是对的”变成了“我怎么知道我是对的”。我懂得了如何对不同人的观点进行加权，从而选择最好的观点，也就是说，我用可信度加权的方式做决定。经验告诉我，在做任何决定时，仔细思考并写下我的决策标准，是价值无限的，于是我养成了这么做的习惯。我与我的公司——桥水的员工分享这些原则，并邀请他们帮助我在行动中检验我的原则，通过这么做，我不断地提炼和完善我的原则。
- 以系统化的方式来决策。以算法的形式把我的决策标准表达出来，而我可以把这些算法植入我的计算机。总结出你自己的原则，最好将其写下来，尤其是在你与其他人共事的情况下。
- 我将在两本书中为你们讲解这些原则，一本关于生活与工作原则，另一本关于经济与投资原则。请试着通过我和我的真实故事，看到我所描述的原则的逻辑与价值。我将分享我探索出来的实现个人目标、做出有效决策的“五步流程”。我还将分享我在心理学和神经科学方面获得的一些深刻见解，并说明我如何将这些见解应用于私人生活和企业经营。创意择优，力求通过极度的求真和极度的透明实现有意义的工作和有意义的人际关系。我们相信，在独立思考者之间出现的经过深思熟虑的、不掺杂情绪因素的分歧，可以转化为更明智、更有效、能够起到“1 + 1＞2”的效果的可信度加权决策。这些原则比生活原则更重要。
1 我的低谷 （1979—1982年）
·无论我知道多少东西，无论我多么勤奋，我都不能自信地做出绝对的断言。换言之，我的目标只是让自己正确——我并不关心正确的答案是不是来源于我。找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理。不急于下结论。逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化。而是一个创意择优的机构，鼓励经过深思熟虑的意见不一致，根据不同人的相对长处分析和权衡他们的观点。最重要的是失败之后怎么做。成功的人改变他们的做法，这使他们能够继续利用自己的优势，弥补自身的不足。只有当你能承认甚至接受自身的弱点时，你才能做出对自身有益的改变。我确信推动我不断向前的唯一动力，是我喜欢我做的事。我发现，想要追求卓越，你就必须挑战自己的极限，而挑战自己的极限可能会使你一蹶不振，这将造成很大的痛苦。你会觉得自己已经失败了，但这不一定是失败，除非你自己放弃。你能做的最重要的事情是总结这些失败提供的教训，学会谦逊和极度开明的心态，从而增加你成功的概率，然后继续挑战自己的极限。几乎总是存在着一条你还没有发现的有利的道路，所以你需要不断找下去，直到找到它，而不是满足于最初对你显而易见的那种选择。2 我的试炼之路 （1983—1994年）
·最重要的事情并不是预知未来，而是知道在每一个时间点上如何针对可获得的信息做出合理的回应。从很早的时候起，每当我在市场上开始一笔交易，我都会把自己用来做决策的标准写下来。然后，每当我结束一笔交易，我都会回顾一下这些标准的效果怎么样。然后我会用这些系统处理历史数据，观察我的决策在过去的表现如何，进而根据具体结果合理地改进这些决策规则。桥水最初的利率、股票、外汇和贵金属系统就是这么产生的。接着我们把这些系统合并为一个系统，以管理我们的投资组合。我并不是盲从计算机的建议，而是在计算机工作的同时自己也进行分析，然后对二者的结果进行对比。当计算机的决定与我不同时，我会检查原因。我和合作伙伴不是就结论进行争论，而是就我们不同的决策标准进行争论。然后我们通过客观地检验这些标准解决我们之间的分歧。我们并不是预测经济环境中发生的变化，然后根据这些预测调整投资组合，而是在变化发生时捕捉它们，不断调整我们的投资对象，以使投资始终集中在当时表现最好的市场上。你能做的最有价值的事情之一，是深入思考你的决策原则，同时以文字和计算机算法的形式把这些原则写下来，在条件允许的情况下进行返回测试，并以实时的方式，在用你的头脑进行决策的同时运用这些原则。·最重要的部分是区分核心业务产生的利润，以及价格变化造成的投机性利润与亏损。我会建议它们，只有在它们愿意从事投机交易时，才可以偏离这个仓位，而且它们必须以慎重的方式，并在全面知晓投机可能对自身核心业务产生何种影响的情况下，才可以进行投机。确立一个“风险中性”的基准仓位，在进行慎重的冒险时偏离这个仓位，这种做法是一种投资管理方式的起源。成为一个成功的投资者的要诀之一，是只对你有高度信心的投资对象进行冒险押注，并对这些对象进行充分的分散投资。混淆了经营和投机，而选择对冲的时机又太晚。在持有现金和持有20年期美国国债券之间转换，当我们的系统显示利率所承受的压力会导致利率下降时，我们就持有20年期国债券；而当系统显示利率会上升时，我们就继续持有现金。如果你以勤奋和有创造性的方式工作，你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能同时得到所有东西。成熟意味着你可以放弃一些好的选择，从而追求更好的选择。3 终极恩惠 （1995—2010年）
·我们的思维方式在很大程度上是由心理因素决定的，是可以改变的。富有创造性的天才和疯子可能只有一步之隔，能给人带来洞察力的化学反应也能造成扭曲，而一个人被自己的大脑困住是件极其危险的事情。从我创办桥水开始，我们就一直面临一定的问题，因为我们总是在大胆创新，犯下错误，并快速地改进。一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好，最糟糕的是连你自己都做不好。因为我不相信在没有与其他人探讨的情况下，我自己能做出最好的判断。·我知道我们需要理解所有重要的经济和市场变动，而不只是我经历过的变动，并确保我们遵守的原则在过去的所有时期、所有其他国家都适用。萧条测量仪：2007年，测量仪显示一场债务泡沫即将发展到崩溃点，因为偿债成本的增速正在超过预期现金流的增速。我担心我可能是错的，于是我找其他的聪明人给我的观点挑毛病。我还想请重要的决策者复审我的思考，一方面对这些思考进行压力测试，另一方面提醒他们我预见到的情况，于是我去华盛顿找美国财政部和白宫的人谈。假定我们的估计是正确的，我们将以某种方式对冲我们的仓位，使之保持足够的盈利可能和有限的损失可能；万一我们的估计是错误的话，我们还有一套补救方案可用。投资者独立思考，预测尚未发生的事情，使用真金白银冒险投资。而决策者所处的环境鼓励形成共识而非表达分歧，培养他们针对已经发生的事情做出反应，训练他们的谈判能力而非冒险投资能力。·管理的资金太多有可能损害业绩，原因是太大的规模会影响市场走向，导致建仓和平仓的成本很高。所以我们必须面对一个难题：如何在不损害业绩的情况下让产能最大化。我们很快发现，如果把做法稍微调整一下，设立一个新的基金，让它像“纯粹阿尔法”一样管理资金，但只投资于流动性最强的市场，这样一来，我们的预期收益就将保持不变，而预期风险（即市场波动性）只会稍微上升。·尽管我喜欢人工智能并一直从中受益，但我相信，只有人才能发现这样的做法，然后让计算机运行它。正是由于这个原因，我相信正确的人彼此合作并与计算机合作，才是成功的关键。因为成功而得到大量关注不是一件好事。澳大利亚人称此为“高罂粟综合征”：田地里最高的罂粟最有可能被摘头。我热切地追求我想要的东西，并努力在尽量长的时间里存活下来，以便从我的错误中学习并改进。我的做法是经过聘用、培训、测试后，很快地决定是解雇还是升迁，这样我们就能快速地确定优秀的新人，淘汰平庸的新人。我们不断重复这个过程，直到真正优秀者的比例很高，足以满足我们的需求。而无法适应或不愿适应的人必须被淘汰，这是让桥水保持优异的关键。像任何组织一样，桥水成功的关键是人和文化。4 回报恩惠 （2011—2015年）
·在我看来，人生由三个阶段组成：在第一个阶段，我们依赖其他人，我们学习；在第二个阶段，其他人依赖我们，我们工作；在第三个阶段，当其他人不再依赖我们、我们也不必再工作时，我们就可以自由地体验生活了。我做事的方式是试错：犯错，找出错误原因，总结出新的原则，最终成功。·主要原因在于，投资管理方面的决策程序已经非常系统化了，所以人们通常不会把事情搞砸（因为他们主要遵循系统指令），而桥水其他部门对人及其决策质量的依赖度要高得多。换言之，我认为投资决策程序是有效的，这是因为投资原则已被纳入决策规则，决策通过规则做出，然后人们遵行；而管理决策程序不够有效，这是因为管理原则并没有被纳入决策规则，人们无法依据其做出管理决策。所有这些工具都强化了好习惯、好思维。好习惯源于以一种遵守原则的方式不断思考，就像学习说一种语言一样。好思维源于探求原则背后的逻辑。·因为消费支出和通胀的驱动因素是消费支出水平，而消费支出是货币与信贷之和，不仅仅是货币量，参考视频《经济机器是如何运行的》。·与大多数人认为的合理的个人行为方式相比，国家的行为方式更为自私，考虑更不周到。人们能够期待的最好的行为来自这样的领导人：他们能够权衡合作带来的利益，拥有足够长远的视野，从而能看到自己今年送出的礼物也许会在未来带来收益。尽管大多数决策者以为他们是真诚的，在以符合所有人最大利益的方式行事，但真正能这么做的人简直是凤毛麟角。更常见的情况是，他们的行为是为了支持自身选民的利益。让所有人都努力客观看待事物的全貌已是很不容易，更不用说以符合整体利益的方式行事了。他们中的大多数都是很有原则感的人，但被迫在不讲原则的环境中工作。即使在最好的环境中，决策者的工作也是充满挑战的，而在危机期间，他们几乎不可能合理决策。我们都极为感兴趣的是，为什么几乎所有事情都是反复发生的、这些模式背后的驱动因素，以及在应对这些事情时哪些原则有效、哪些无效。·一本是威尔·杜兰特和他妻子艾丽尔合写的《历史的教训》，这本104页的书提炼了贯穿历史的主要力量，《基因之河》、《论个人在历史上的作用》。《千面英雄》英雄的特征是能“在常规的成就范畴之外发现、实现（或做到）一些事情”，并“把生命奉献给高于自身或自身之外的东西”。英雄总是会至少经历一次极大的失败（坎贝尔称之为“深渊”或“被鲸鱼吃进肚子”），这将考验他们有没有韧性东山再起，以更大的决心和更多的智慧继续战斗。·搞清楚如何以最好的方式把钱捐出去，和搞清楚如何赚钱一样复杂。鉴于衡量的困难性，我们养成了优先支持可持续性社会事业的习惯。我们考虑的另一个问题是，我们的慈善机构要做多大、应该实行什么样的管理机制，以确保慈善决策的高质量。·我希望你们思考而不是跟从，同时要认识到自己可能是错的，自己也有缺点；我希望帮助你们尽可能得到最好的答案，尽管你们可能并不相信这是最好的答案。我想帮助你们所有人好好拼搏，不断进步，实现生命的最大价值。5 最后的一年和最大的挑战 （2016—2017年）
·而我们的习惯做法一直是尝试、失败、分析原因、改变做法和再次尝试。想要成功转型，你只需要做两件事——让胜任的人做CEO，同时拥有一套有效的治理机制，可以在CEO无法胜任的情况下替换他。显然，我们必须建立一套新的治理体制，以确保无论谁领导企业，桥水都会保持独特的风格和不掺水分的高标准，该体制还必须很有弹性，在必要时可以更换公司管理层。我们不能错误地认为在一个职位上成功的人必定能在另一个职位上成功，对一个人有效的做事方式必定对另一个人有效。6 从更高的层面回顾
·积累了更多经验以后，我开始把每次遭遇视为“类似情境的重现”，我能以更平静、更严谨的方式应对。这一认识让我对历史抱有一种健康的尊重感，渴望对现实的机理形成普遍性的理解，并希望总结出永恒、普适的应对问题的原则。我意识到尽管现实不完美，但至少我们要直面它，因此我在现实中遇到任何问题或挫折时，都不会抱怨，而是通过更具建设性的方式找到有效的应对方法。在形成这个视角的过程中，我开始以一种截然不同的方式体会痛苦的时刻。我不会感觉沮丧或透不过气，而是把痛苦视为大自然的提醒，告诉我有一些重要的东西需要我去学习。·我逐渐认识到，成功的满足感并不来自实现目标，而是来自努力奋斗。生活总有顺境和逆境，努力拼搏并不只会让你的顺境变得更好，还会让你的逆境变得不那么糟糕。由于所有这些拼搏与学习，我已经做了自己想做的一切事，去了自己想去的一切地方，遇到了自己想遇到的一切人，得到了自己想拥有的一切，经历了一段迷人的职业生涯，而最有收获的是，建立了许多美妙的人际关系。拥有最基本的东西，如一张舒适的床、良好的人际关系、美食、美好的性生活等，是最重要的，而这些东西并不会因你拥有金钱的多寡而发生明显变化。你在顶层遇到的人并不一定比在中下层遇到的更特殊。拥有更多东西所产生的边际收益会很快下降。身处顶层会给你更大的选择空间，但也对你提出了更多要求。综合判断下，成为名人也许不如默默无闻。我看到的情况是，发现自己的性格，过与性格相适应的生活，才是最幸福的。我现在能清楚地看到，我的目标、你的目标、所有其他事物的目标都会演变，都会以某种微小的方式为进化做贡献。我认识到，传递知识就像传递基因，其意义超过了单个的人，因为人死了基因还会延续下去。·我认为一切事情的发生都是由于反复出现、不断演进的因果关系。考察影响你的那些事物的规律，从而理解其背后的因果关系，并学习有效应对这些事物的原则。现实会向你发出强烈的信号，或者回报你或者惩罚你，以体现你的原则的运用效果，这样你就能学着相应地调整这些原则。我们遇到的大多数现实情况都可以归入某个类别，而这些类别的数目并不是特别多。我建议你深入思考所有你从不同来源获得的原则，并总结出自己的一套原则，以便你在现实中遇到某种情境时，都能利用这些原则。第二部分 生活原则
·1 拥抱现实，应对现实
·世界上最重要的事情是理解现实如何运行，以及如何应对现实。我通过解谜获得一块宝石，即一项原则，它能帮助我在未来避免同样的问题。我发现，卷入快速学习的反馈循环之中是件令人兴奋的事情，就像冲浪者热爱冲浪一样，尽管这有时会使你跌倒。我已经基本上走出了为犯错而痛苦的阶段，而是享受从犯错中学习的愉悦。梦想+现实+决心=成功的生活。每个人都需要判断自己最珍视的是什么，并选择实现它的路径。我逐渐明白，从生活中获取尽可能多的东西，并不只是一个要为此而工作得更辛苦的问题。这更多的是一个有效工作的问题，因为有效工作能把我的能力提升几百倍。痛苦+反思=进步。如果人们过度重视决策的直接结果而忽视后续和再后续的结果，他们就很难实现目标。不管在生活中遇到什么情况，如果你能负起责任，进行良好的决策，而不是抱怨你无法控制的东西，你将更有可能成功并找到幸福。所以不要为喜不喜欢自己的处境担忧。生活根本不关心你喜欢什么。你必须根据自己的愿望找到实现愿望的途径，然后鼓起勇气坚持下去。·“更高层次的思考”通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。成为自身生活的良好设计者与管理者要比成为机器中的工作者重要得多。大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。这么做的人不会成功，因为他们固执己见。如果能克服这种倾向，他们就能充分发挥自己的潜能。他们能客观看待自身（包括自己的长处和弱点）和其他人，从而可以让正确的人扮演恰当的角色，以实现他们的目标。你只需要学习如何面对自身所处的现实，并把你能利用的所有资源用到极致。如果你发现自己不擅长做什么，你不应该为此难过，而是应该为发现这一点感到高兴，因为知晓这一点并妥善应对，将提升你实现自身愿望的可能性。人一生中最好的机会大多数来自苦拼的经历。苦拼是对人的创造性和个性的考验，你应该从这些考验中挖掘出最大的价值。你可以承认缺点并应对缺点，努力把缺点转化为优势（能不能成功取决于你的自我改变能力）。或者，你可以改变你的目标。第三种选择，承认缺点的同时努力想办法绕过去，是最容易、通常也最可行的道路，但这是走的人最少的路。·如果要用一个标准来判断你是否应该沿着这条路走下去的话，最好的标准是看你要做的事是否符合自己的特性（即你天然具有的各种能力）。在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。所有成功的人都善于这么做。不管你的特性是什么，总是有很多条道路适合你，所以不要固守一条道路。如果一条特定的道路走不通，你只需要找到另一条适合自己特性的好道路。但大多数人缺乏勇气克服自身弱点，也缺乏勇气做出这一改变所要求的不容易做出的抉择。2 用五步流程实现你的人生愿望
·用五步流程实现你的人生愿望。这个过程是层层递进的：认真做好每一步，你将获得必需的信息，以便进行到下一步并将其做好。你永远都无法把所有的事情都做得完美：错误是不可避免的，是生活的一部分，你需要认识和接受这一点。好消息是你犯的每个错误都能教给你一些东西，所以学无止境。这五步大概是：
1．有明确的目标。
2．找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。
3．准确诊断问题，找到问题的根源。
4．规划可以解决问题的方案。
5．做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。
·排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。选择一个目标通常意味着放弃你想要的一些东西，以得到另一些你更想要或更需要的东西。合理的目标是你真正需要实现的东西，欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西。欲望通常是直接结果。调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。不要把成功的装饰误认为成功本身。你的价值观决定了你想要什么，即你的目标。·永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。你要放心大胆地去做。总有一条最好的道路，你要做的是找到它，鼓起勇气沿着它前进。一旦开始追求目标，你会学到很多，尤其是在和他人沟通的情况下，你从未预想过的道路会呈现。谨记伟大的期望创造伟大的能力。如果你把目标只限定为明知自己能实现的东西，你的自我要求就太低了。·自我归责很重要，因为如果你真的相信未能实现某个目标是你自己的失败，那你就会把这一失败视为一个提醒，它说明相对于你的任务而言，你的创造性、灵活性和坚定性还不够。这样会大大提高你寻找方法的积极性。在逆境中，你的目标应该是守住自己的成绩，尽量减少损失，或者直面不可挽回的损失。你的任务是始终做出尽可能好的选择，并清楚如果这么做，你将得到回报。把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。承认你的弱点并不是向弱点投降，而是克服弱点的第一步。你感到的痛苦是“成长的痛苦”，它将考验你的个性，当你忍痛前行时给你回报。如果问题的原因是技能不足，你也许应当再多练习；如果问题的原因是某种固有的弱点，你也许需要寻求他人的帮助，或者改变你扮演的角色。·不要把问题的某个原因误认为问题本身。区分大问题和小问题。你的时间和精力有限，确保你正将其用于探寻大问题，即一旦解决便能带来最大回报的问题。但同时，留出足够多的时间来探寻小问题，以确保这些小问题不是更大问题的征兆。你必须养成一种对任何性质的恶习都绝不容忍的习惯，无论其是重是轻。一瞬间就确定一个严峻的问题并提出解决方案，这是一种常见的错误。你需要与合适的人交流，一起分析证据，以确定根本原因。区分直接原因和根本原因：只有消除根本原因才能真正解决问题，为此你必须区分症状和疾病本身。最大限度地发挥自身潜力的人和其他人最大的区别是，他们愿意客观看待自身和其他人，并知道阻碍他们实现目标的根本原因是什么。·谨记实现你的目标通常有很多途径。你只需要找出一条有效途径。你应当从总体框架出发，一步步落实到具体任务和预计的时间线（如“在未来两周里选好能找到人才的猎头”）。把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。方案中应当巨细靡遗地写明谁在何时完成什么任务。任务、方案和目标是不同的，不要将其混淆。谨记，任务是方案和目标之间的纽带。太多人犯的错误是，一心想着执行，所以几乎不花时间来规划。谨记：规划先于行动！良好工作习惯的重要性常被大大低估。成功执行方案的人都拥有合理排序的应做事项列表，并确保每一项都有井然有序的标记。建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。很多成功、有创造力的人士都不善于执行，他们因和高度可信赖的任务执行者建立互助互利的关系而取得了成功。你几乎肯定不可能把每一步都做好，因为每一步都要求不同类型的思维，而几乎没有人能擅长所有这些思维。·每个人都有弱点。人们犯错误的类型通常能揭示他们的缺点在哪里。通往成功的第一步是知道你的弱点在哪里，并洞察和应对这些弱点。每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。尽管包括你在内的大多数人面临的重大障碍不止一个，但如果你能消除或者想办法规避这个最大的弱点，你将大大改善你的人生。只要你认真对待，你将几乎肯定能成功处理这个最大的弱点。成功有两条路：(1)自己拥有成功所需的要素；(2)从其他人那里得到成功所需的要素。既头脑开放又拥有良好“意境地图”的人是最强大的。一旦你明白自己的短板在哪里，并变得头脑开放从而可以得到其他人的帮助，你将会发现，你几乎没有实现不了的东西。3 做到头脑极度开放
·做到头脑极度开放：影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。我说的“自我意识障碍”是指你潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点如情绪。这些区域渴望赞誉，把批评视为一种攻击，尽管大脑更高级的部分能够理解，建设性的批评对你有利。这些区域使你产生戒备心理，尤其是在涉及对你的完美性进行评价的时候。较低层次的自我就像经过训练的斗犬，始终保持战斗意识，而较高层次的自我想把事情搞明白。如果你对自己掌握的知识和擅长的事情过于自豪，你学到的东西就会变少，决策质量就会变低，也将难以充分发挥自己的潜力。经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。大脑杏仁核会收缩，你也许会觉得它在踢你，你的身体会紧张，或者你的心中会涌起一种恼怒感，想发脾气。每当出现这些情绪时，你都需要注意，这些都是头脑封闭的迹象。如果你始终把愤怒感、挫败感作为提醒自己的迹象，从而冷静，慢下来，以深思熟虑的方式看待眼前的问题，逐渐地，你的负面情绪出现的频率就会大大下降，你就会直接成为我上文描述的那种头脑开放的人。花点时间记录一下，你经常在哪些方面因为看不到别人看到的东西而做出糟糕的决策。从吵架模式转换到“提问”模式。大多数人并不仔细观察现实，通过客观审视证据来得出结论。他们基于隐藏的潜意识做决定，然后筛选证据，使之符合自己的这些欲望。·思维盲点，即你的思维方式有时会阻碍你准确看待事物。头脑封闭的代价极为高昂：当其他人向你展示各种美妙的可能性和可怕的威胁时，你会视而不见；当其他人提出可能是建设性甚至能救命的批评时，你也不能领会。大多数人在试图弄明白某件事时是在自己的脑子里思索，而不是参考所有他们能得到的好想法。适应和进化有三种途径：(1)训练自己的头脑以反直觉的方式思考（例如有创造力的人通过自律和练习变得更有条理）;(2)利用辅助机制（例如程序化的提醒器）;(3)在自己的短板上，依靠擅长者的帮助。·自我意识和思维盲点这两大障碍就是人的致命缺陷，导致聪颖勤奋的人无法发挥自身的全部潜力。头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。这需要你克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。大多数人不愿考虑与他们已经得出的结论不符的信息。认识到你不能“只产出不吸纳”。大多数人的情况是，与“吸纳”（学习）相比，“产出”（表达想法和制造东西）的热情似乎要高得多。考虑其他人的理由，谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。知道你自己不知道，这是无比重要的。我定义的“可信”的人有两个特征：曾反复地在相关领域成功找到答案（至少成功过三次，拥有过硬履历）；在被问责的情况下能对自己的观点做出很好的解释。在深思熟虑的意见分歧中，你的目标不是让对方相信你是对的，而是弄明白谁是对的，并决定该怎么做。你不是在争论，而是在开放地探求事实。你要保持理性，并期待对方也保持。在我看来，人们在发生分歧时变得愤怒是毫无意义的，因为大多数分歧与其说是威胁，不如说是学习的机会。在学到东西后改变想法的人是赢家，顽固拒绝学习的人是输家。一种检验你做得好不好的方式是，把和你有分歧的人的观点，向对方复述一遍。如果他说你复述得对，就说明你做得很好。我还建议双方都遵守“两分钟法则”，两分钟内不许打断对方，以便对方有时间把想法说清楚。关键是你要对花时间干什么、和谁花这时间进行排序。·观点错误并据其做出糟糕的决策，而不是奉行深思熟虑的意见分歧，这是人类的最大悲剧之一。和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点。我发现大多数人不这么做，而是更喜欢自己做决定，即使是在他们没有在这方面做出相应判断所需能力的时候。他们这是在向较低层次的自我屈服。为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。我不喜欢简单听从别人的意见，即使是专家的意见，相反，我喜欢和可信的人一起审视各种意见。以开放心态与可信的人一起审视问题，你将大幅提升做出正确决策的概率。头脑开放的人经常觉得有必要从对方的视角看待事物。头脑封闭的人阻挠其他人发言。头脑开放的人会在考虑其他人的观点的同时保留自己深入思考的能力，他们可以同时思考两个或者更多相互冲突的概念，反复权衡其相对价值。几个优秀决策者一起有效合作，效果要显著好于单打独斗的优秀决策者。即使是最优秀的决策者，若是能得到其他优秀决策者的帮助，也能显著提高自己的决策质量。使用以证据为基础的决策工具。变得头脑开放不一定意味着失去决断能力，事实上，因为这样做能降低人的犯错概率，所以应当能增强人的自信心。成为真正头脑开放的人需要时间。和所有真正的学习一样，这也主要是一个养成习惯的问题，反复多次练习之后就会变得像本能一样，不这样做反而无法忍受。如果你愿意迎接挑战，成为一个头脑极度开放的人，那么第一步就是客观看待自身。4 理解人与人大不相同
·因为不同人的大脑构造不同，所以我们体验现实的方式千差万别，而任何人的单一体验本质上都是存在扭曲的。我想招聘的人是独立的思考者，有创造力，概念性强，常识性强。理念型的人大略地设想出要做什么，并希望细节型的人自己找到办法，当后者找不到办法时，前者就觉得后者毫无想象力，而后者觉得前者自己都没搞清楚。更糟糕的是，双方都不自知，都觉得对方和自己的思维方式是一样的。尽管我们付出坦诚、开放的努力弄清了问题所在，这是一大进步，但是我们没有将此事记录下来，将其系统化地转化为合理的改革举措，所以后来还是同样的人一遍遍地犯同样的错误。大多数企业的解决方式是压制公开讨论，让最有权威的人发号施令。我不想看到桥水成为这样的企业。我知道，我们需要找到导致工作效率低下的更深层的原因，将原因摆到桌面上来分析。把不同的人组织起来，更好地发挥其长处，弥补其短板，就像指挥交响乐团一样，做得好就很漂亮，做不好就很糟糕。我们对自身的认识越多，就越明白我们能改变什么和怎么改变，以及我们不能改变什么和在不能改变的情况下能做些什么。明白你与其他人的思维方式能带来的力量。我们的分歧不是沟通不良造成的，相反，我们不同的思维方式导致了沟通不良。唯一理性的相处方式是相互理解，从更高的层面看待我们自身，以便客观地理解事物。这么做不仅使我们的分歧变得不那么令人沮丧，还最大限度地发挥了各自的效率。我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。如果你不了解人（包括你自己）的特性就对他们抱有期待，你肯定会遇到麻烦。从问题管理和棒球卡到全公司范围内的每日进度汇报与案例研究，桥水建立了一个支持个人发展的生态系统。这个系统帮助桥水的所有人直面事实真相，知晓彼此的个性。·人脑的复杂程度超出我们的想象。据估计人脑中有890亿个小“计算机”（称为神经元），由数万亿根“电线”（称为神经突和化学性突触）连接在一起。新生儿的大脑里就包含了数亿年生物进化累积的成果。例如，如弗吉尼亚大学的研究者所说，虽然很多人对蛇有本能的恐惧，但没有人对花朵有本能的恐惧。新生儿的大脑就知道蛇是危险的，花朵不危险。这是有原因的。大脑皮层最新和最发达的部分，即看起来像一堆肠子的脑灰质褶皱，称为新皮层，人的学习、计划、想象等更高级的思想就从这里产生。·有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求。从社会合作中获得的有意义的人际关系使我们更快乐、更健康、更有创造力，社会合作也是有效工作所必需的。这是人类的决定性特征之一。·我们通常以为人（区别于其他物种）的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。随着群体变得比个体更强大，大脑不断进化出管理更大群体的能力，群体之间的竞争就变得比个体之间的竞争更重要，同时拥有更多合作性个体的群体发展得更好。一起合作把蛋糕做大的回报大于追求个人利益的回报。·显然，人脑的进化史是从本能、关注自身发展为更抽象、更关注普遍的事物。理解大脑里的主要斗争如意识与潜意识在不断斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望。尽管我们大脑的一些潜意识区域具有危险的动物性，但另一些潜意识区域比意识区域更聪明，反应更快。我们的灵感大爆发往往就是从潜意识区域“喷出”的。加以训练，开启这个通信流是可能的。尽管看起来有些违反直觉，但清理你的头脑可能是取得进展的最佳途径。当我的潜意识给我想法和提示时，我不是马上按照其行动，而是先用我的理性意识去分析它们。注意你的潜意识：为什么说它既可能伤害你也能帮助你？情绪和理性思考之间的斗争是最大的斗争。情绪主要是由潜意识性的杏仁核控制的，而理性思考主要是由意识性的前额皮层控制的。这些“杏仁核绑架”现象通常来得快、去得也快。知道了“杏仁核绑架”是怎么回事，你就会懂得，如果你放任自己做出本能反应的话，你就很可能会反应过度。你也可以安慰自己，因为你已经知道，你经历的任何精神痛苦不久后都会自动消失。调和你的情绪和思考。杏仁核产生的反应是一阵爆发然后平息，而前额皮层产生的反应更为稳定和持久。·善择你的习惯。习惯是由大脑底部的基底核驱动的。只要频繁反复练习，你几乎可以养成任何习惯，产生自控力。研究显示，如果你能坚持某种行为约18个月，你就会形成一种几乎要永远做下去的强烈倾向。《习惯的力量》分三步走的“习惯回路”：第一步是信号，用都希格的话说，“用信号来告诉你的大脑进入自动运行模式，以及使用哪种习惯”。第二步是形成常规，“可以是肢体性、心理性或情感性的常规”。第三步是奖励。习惯能让你的大脑进入“自动导航模式”。用神经科学术语说，就是你让基底核从大脑皮层那里接管控制权，这样你想都不用想就能执行。我建议你写下自己最大的三个坏习惯。现在就写。坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。你最大的挑战是让深思熟虑的较高层次的自我管理情绪性的较低层次的自我。最佳途径是有意识地养成习惯，自动地做对自己有益的事。·理解右脑思维和左脑思维的差别。下图概括了“右脑”和“左脑”思维类型的特征。理解大脑可以改变的程度。学着改变思维倾向吗？答案是：完全可以。我们应当接受现实，并学习如何应对现实。改变的最好方法是做心理练习。和体育锻炼一样，这也会痛苦，但如果你利用前文提到的“习惯回路”，给练习以回报，“重装”你的大脑，让它喜欢上学习和有益的改变，痛苦就会消失。我发现通常最有效的方式不是期盼自己或其他人改变，而是承认自己的弱点，然后用明确的预防机制来避免弱点导致错误。这通常能加快成功的速度，提高成功的概率。·认识自己和他人的特性。在任何生命历程中，了解人的特性都是必要的第一步。你做什么并不重要，只要你做的符合自己的个性和人生理想。在基本生活线之上，幸福水平和常规的成功标准之间没有任何联系。心理测试要可靠得多，我们主要使用4种测试：MBTI、职场人格量表、团队倾向简表、分层系统理论。无论是什么组合，这些测试都能反映职员的思维与行为偏好，同时向我们提供新的人格特征和术语，有助于把我们已经识别的特征与术语清晰化和扩展化。·内向者聚焦于内心世界，从思想、记忆和经验中汲取能量；外向者聚焦于外部，从与人相处中汲取能量。让他们以各自舒适的方式沟通很重要。直觉与感知。理性分析客观事实，考虑所有与具体情况相关的已知、可证明因素，富有逻辑性地决定如何行动。这是偏好思考者的特征。偏好感觉者关注人与人之间的和谐，他们最好从事一些需要很多同理心、人际沟通、关系构建的工作，例如人力资源管理和客户服务。计划者（MBTI框架里的“判断者”）喜欢专注于计划并遵行，而发觉者喜欢关注周围发生的情况并适应。发觉者的工作方式是从外到内。他们观察情况，然后往前分析原因，寻找应对办法。·“团队倾向简表”识别的5种类型是创造者、推进者、改进者、贯彻者和变通者。创造者提出新想法、新概念；推进者传递这些新想法并推进；改进者挑战想法；贯彻者也可以叫作执行者，关注细节和结果；变通者是以上4种类型的结合。他们能根据特定需求调整自身，并能从各种各样的视角看待问题。关注目标、“设想”能力最强的人能看到逐渐变化的大局，也更有可能做出有意义的改变，预估未来的事件。任务导向的人倾向于参照已经存在的东西，做出渐进的改变。他们不会快速地偏离现状，在突发情况面前更可能措手不及。另一方面，他们通常非常可靠。尽管看起来他们的关注点比宏观思考者狭隘，但他们的角色同样重要。·职场人格量表，这个测试帮助我们理解人们的价值观，以及如何权衡不同的价值观。“塑造者”=“理想家”+“务实思考者”+“坚毅者”。共同特征：极富好奇心；有把事情弄清楚的强烈冲动；近乎叛逆地独立思考；需要宏大别致的梦想；务实并坚毅地排除万难、实现目标；了解自己和其他人的长处和短处，所以能协调团队来实现目标。·人人都有长处和短处，人人都能在生活中扮演重要角色。大自然塑造万事万物皆有目的。你最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气，而是不管其他人对你有何冀望，你始终坚持做最真实的自我的勇气。无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键。把具有互补性特征的人搭配在一起，创建最适于完成任务的团队组合。乐队指挥是塑造者、引导者，他主要不是“做”（例如他不演奏乐器，尽管他了解很多关于乐器的知识），而是勾勒结果，并确保乐队所有成员一起发力实现目标。一些决策你应该自己做，一些则应该让更可信的人代理。利用自知之明区分这两种情况，是成功的关键，不管你追求什么。5 学习如何有效决策
·学习如何有效决策。我了解到的最重要的东西之一是，大部分日常决策是潜意识性过程，比通常认为的要复杂。一些有效决策的普通规则：(1)影响好决策的最大威胁是有害的情绪；(2)决策是一个两步流程（先了解后决定）。所以在了解过程中保持头脑极度开放，向可信的人请教，始终是有帮助的。先选择作为决策基础的知识，然后根据这些知识来确定行动计划（“怎么做”），这需要你反复权衡不同的可能性，以设想如何实现符合你愿望的目标。做决定时不能只看到短期结果，还要看到长远结果。但你必须躲过不良决策的第一个陷阱，就是先在潜意识驱使下做一个决策，然后挑选与决策相符的数据。·为了把综合分析做好，你必须：(1)综合分析眼前的形势；(2)综合分析变化中的形势；(3)高效地综合考虑多个层级。只保留自己需要的。请教不了解情况的人还不如找不到答案。所有东西都是放在眼前看更大。不要夸大新东西的好处。为了明白不同的点在一段时期内的相互关系，你必须搜集、分析和识别不同类型的信息，而这并不容易。为了综合分析这一天，你必须根据类型（以字母代表）和质量（从低到高，越高越好）来将结果分类，这将需要对每一类总结出大体的评估。·始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。他们说“事情正在改善”，但没有注意到事物的质量距离平均水平还有多远，以及其改善速度能否确保其在可接受的时间内超过平均水平。你生命中所有重要的东西需要以足够快的速度不断改善，超越平凡，走向卓越。不必过于精确。理解“差不多”这一概念，使用粗略估计法。谨记“80/20法则”的“20%”是什么。“80/20法则”是指，你从20%的信息或努力中得到80%的价值。（同样，你可能需要花费80%的努力来获取最后20%的价值。）不要做完美主义者。完美主义者花太多时间关注边缘性的微小因素，影响对重大因素的考虑。·高效地综合考虑各个层次。现实分为不同层次，每一层都能给你不同但有价值的视角。综合分析和决策时你需要把这些层次都记住，并知道如何在不同层次之间转换。你必须知道，为了合理决策你要考察哪个层次。高层次的全局：我想要能学到很多东西的有意义的工作。用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。基线以上的谈话关注要点，基线以下的谈话关注分点。基线以上的谈话应当以井然有序的方式走向结论，只有在有必要说明某个要点的细节时才可走到基线以下。谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。谨记任何问题都存在很多层次。针对一个问题，明白你分析的是哪个层次。有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实。·利用决策逻辑来创造长期的最佳结果，本身已经成为一门科学。这门科学利用了概率学和统计学、博弈论等工具。大致存在两种决策方式，一种以证据和逻辑为基础（来自较高层次的大脑），另一种以潜意识和情绪为基础（来自较低层次的动物性的大脑）。综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识。如卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”·根据预期价值计算做决策。奖励乘以其发生概率的数值大于惩罚乘以其发生概率的数值，预期价值最高的决策是最好的决策。用奖励减去惩罚，差额就是预期价值。有时即使你押错的可能性非常大，但押错的成本几乎可以忽略不计，而押对的概率虽然很小，奖励却很高，在这种情况下，试一下仍然是明智的。就像俗话说的：“多问问总没坏处。”不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。·所以即使在你很有信心的情况下，对你的思维进行压力测试也是有好处的。最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序。有的决定最好在获得更多信息后做出，有的决定最好立即做出。你也总是要比较搜集更多信息带来的边际收益和暂时不做决定造成的边际成本。先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。处理重要的事。你必须考虑每个因素的发生概率，然后进行排序。好决策者并不机械地记忆和执行上述步骤，但他们确实是这么做的。这是因为通过不断的练习，他们学会了自然而然地照此行动，就像一个棒球手不假思索就能抓住飞来的球一样。每个傻子都能把事情复杂化，只有天才才能把事情简单化。·使用原则：要明白几乎所有“眼前的情况”都是“类似情境的再现”，要识别“类似情境”是什么，然后应用经深思熟虑得出的原则来应对。让你的思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准。把这个标准作为一项原则写下来。当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准。你可以用自己的原则，也可以用别人的，只需要把能发现的最好的原则用好。如果你养成了这样的思维习惯，你将成为一个卓越的有原则的思考者。·对你的决策进行可信度加权：我发现，和高度可信、愿意表达深思熟虑的分歧的人交流，一直都能深化我对问题的理解，改进我的决策质量。为了做好这一点，你必须避免以下常见失误：(1)不合逻辑地高估自己的可信度；(2)不区分可信度不同的人。如果能就决策原则达成一致，你们就把原则应用于眼前的问题，得出一个人人赞同的结论。如果对决策原则有分歧，你们可以通过比较彼此的可信度来努力解决分歧·把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策。通过这么做，很多时候，你将能检验原则在应用于过去的情况和各种不同的情况时能起到什么样的作用，这能帮助你改进原则。能将情绪因素从决策中去除。未来，人工智能将对人类所有方面的决策产生深刻影响，尤其是在人类已经进入的这个新时代，关于人的信息极为透明，这二者结合会产生极大的影响。将极度透明和算法决策结合。这些创新将把人从自己的头脑中解放出来，释放出一种无比强大的集体思维模式。计算机要复制人脑的许多功能，如想象力、综合分析能力和创造力，要经过很长时间，甚至永无可能。最具有理性、想象力和毅力的人最成功。只有你知道你最看重什么，你愿意与谁共度人生，你想要什么样的环境，只有你能最终做出最好的决定，尽最大可能实现这一切。但在很多方面，人脑也无法与计算机竞争。计算机的“毅力”比任何人都强得多，因为它能全天不间断地工作。计算机对群体偏见和从众思维免疫。所以世界上最好的决策者是这样的人：拥有理性、想象力和毅力，知道自己看重什么、想要什么，同时也利用计算机、算法和博弈论。·在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它。专家系统、模仿和数据开采（这是我的分类，不是科技界常用的分类）。我们在桥水使用的是专家系统，设计者根据自己对一系列因果关系的理性理解将决策标准表述出来，然后观察不同条件下会出现什么不同情况。数据开采是近年来机器学习发展最快的领域，是指功能强大的计算机消化大量数据，从中寻找规律。一个深刻见解在众所周知之后，其价值会逐渐衰减。常见的情况是，一些决策规则变得非常流行，以至对价格产生很大影响，从而使反向操作成为更合理的做法。很多人因为发现机器学习比形成深刻理解容易得多，就盲目信任机器学习。而对我而言，深刻理解必不可少，尤其是对我做的事情而言。在我个人看来，与依赖我不理解的算法相比，对因果关系形成深刻理解所产生的兴奋、安全性和教育价值要有吸引力得多，所以我依然倾向于这种做法。生活原则总结
·生活原则总结：你从哪里获得这些原则并不重要，拥有原则、持之以恒地运用原则、不断改进完善原则才最重要。拥抱现实并妥善应对现实。可以把进化进程描述为一个实现你愿望的五步流程，包括设定目标，找到问题并且不容忍问题，诊断问题，规划可以解决问题的方案，最后执行方案要求的各项任务。如果你愿意直面现实，接受直面现实带来的痛苦，遵循五步流程来驱动自己朝着目标前进，你就走上了成功之路。·你必须做到头脑极度开放。最重要的解药是头脑极度开放：人抱着一种真诚的担忧，担心自己可能看不到最好的决策方式，从而以极度开放的心态看待问题。这是一种有效探索不同观点和可能性、不受自我意识和思维盲点阻碍的能力。如果你能学会头脑极度开放，奉行深思熟虑的意见分歧，你学到的东西将大大增多。理解人与人大不相同。(1)追求你想要的东西；(2)通过头脑极度开放从失败中汲取良好的教益；(3)不断改变和进化，使自己能力更强，勇气更盛。与目标一致的人合作，你实现目标的能力会比一个人干强得多。“工作原则”基本上是你刚刚读完的“生活原则”对于组织的应用。一套真实、务实、可信度加权的决策系统如何把独立的思考转化为有效的组织决策。生活原则概要与列表
·1 拥抱现实，应对现实
·2 用五步流程实现你的人生愿望
·3 做到头脑极度开放
·4 理解人与人大不相同
·5 学习如何有效决策
第三部分 工作原则
一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人。
打造良好的文化……
·由五步流程实现：(1)设定清晰的目标；(2)找出妨碍目标达成的问题；(3)诊断出机器的什么部分（哪些设计或哪些人）运转不正常；(4)设计修改方案；(5)采取必要的行动3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、 一错再错的文化
·打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化。要求交易员把发生的错误和不良后果都记录下来，这样我们就可以追根溯源，系统化地解决问题。问题日志现已成为桥水最强大的工具之一。聪明的人善于拥抱自己的错误和不足，从而能远远超越那些与他们水平相当，但更自负的同学、同辈。如果你不在乎在追求正确的道路上犯错，你就能学到很多，并能提高你的工作效率。你对正确的渴望不要超过你对事实的追求。杰夫·贝佐斯讲得好：“你必须愿意接受反复的失败。如果你没有接受失败的意愿，你就要注意，自己不要再去创造了。”我最钦佩那些从失败中吸取教训，把失败变成好事的人。不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！人们通常会为自己犯错感到沮丧，这是因为他们目光短浅，只看到了不良的结果，而没有看到错误实际上也是进步过程中的有机组成部分。乔丹简直沉醉在自己的错误中，把每次错误都当成改进的机会。不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标。观察错误模式，判断是否因缺点引起。通往成功的捷径始于了解你自己的缺点，并努力改正。·记住在经历痛苦后要反思。记住：你的痛苦都存在你的脑海中。如果你想进步，你就需要找出真正的问题和痛苦所在。通过直面痛苦，你能把自己面临的矛盾和问题看得更透彻。反思并解决这些问题会让你更具智慧。痛苦和挑战越大，效果越佳。记住：痛苦+反思=进步。每个人都有责任给予别人诚实的反馈、让其承担责任，并以开放的心态解决彼此的分歧，以此帮助他人了解真实的自我。一个人犯下的最严重的错误，就是不能直面自己的错误。知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误。4 求取共识并坚持
·求取共识并坚持。记住要想让一个机构有效运作，其员工必须在很多层面保持一致——从享有共同的使命、如何对待彼此，到在追求成功时，明确每个人的职责。问题一般源自两个主要原因：简单的误解和根本上存在分歧。很多人以为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。认真处理分歧——当事方之间开放、坚定地进行高质量的反复讨论，细心梳理所有问题的过程——具有强大的作用，因为有助于双方了解此前不清楚的情况。·必须遵循特定的程序和步骤。每个人必须了解求取同步所需的根本原则，即必须同时保持开放和坚定自信。理性解决分歧的过程不是战争，其目标不是说服对方他错你对，而是发掘事实，明确行动方案。求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。·由于时间所限，你需要排定优先顺序，先做哪些事以求取共识，以及先与哪些人达成共识。排在最前面的，应当是与最可信、最相关人士讨论最重要的问题。当分歧的可信各方愿意相互砥砺学习时，他们的进步会更快，决策也会更好。关键是知道如何从处理分歧到实现决策。很重要的是，这个路径要很清晰，以便明确职责。重要的是要知道最终的决策权归属何方，也就是说，知道从争议到裁决的路径有多远。把可能的分歧摆到桌面上。最难办的问题（分歧最大之处）是需要研究解决的最重要的问题，因为这往往涉及人的价值观或他对重要决策的态度。如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系。区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。·有效解决理性的分歧，需要开放的心态（换位思考）和坚定果断（明确阐释自己的看法），并能够灵活地处理此类信息以促进学习和适应。心态开放的人通过问问题学习。他们知道，与未知领域相比，他们已知的实在微不足道，而且可能是错误的。他们乐于身边有很多比自己知识渊博的人，从而可以有学习的机会。远离心态封闭的人。提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。认识到求取共识是双向的责任。重复一遍你刚听到的别人的观点，确保你理解正确。对方行为举止不好，不意味着你的行为举止也要变差。·会议议题，明确会议的主持人和会议的服务对象。根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。挑选对的人以及适当的人数，以适合决策所需。1+1=3。两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方。而且，他们可以借助对方的能力，并相互问责达到更高的标准。3—5人的效率高于20人。两个层面的讨论：遇到的具体问题和确保机器正常运转的相关原则。谨防“跑题”。跑题是指从一个议题随意跳到另一个议题，却对正在讨论的议题半途而废。不要因集体决策而丧失个人责任。运用两分钟法则避免持续被别人打断。按照两分钟法则，你必须让人在两分钟内不受打扰地解释自己的观点，然后再插话表达自己的意见。讨论的主要目的是把任务完成，达成共识，最终做出决定或采取行动。如果会议决定采取进一步行动，要将行动列入清单，向员工分派任务，并规定截止日期。指定专人负责会议记录和督办实施。5 做决策时要从观点的可信度出发
8 要用对人，因为用人不当的代价高昂
·两方面改进招人结果：(1)清晰而明确我们要什么样的人；(2)开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。不要因人设职。长期来看，这一举措几乎总是错的。要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”：品格(character)、常识(common sense)、创造力(creativity)。在桥水，我们秉持的主要共同价值观是从事有意义的工作，发展有意义的人际交往，做到极度求真和极度透明，愿意以开放的心态探索严酷的现实（包括正视自身缺点），有主人翁精神，敢于追求卓越，愿意做困难但有益的事。·要用系统性思维和科学方法招聘人才。选人程序应系统化构建且基于事实证据。人与职责要相匹配。首先要理解岗位的责任以及所需素质，然后判定某人是否适合。不要凭借你的影响力帮别人找工作。弄清楚自己和他人的思维方式及其最佳应用。人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。要记住人一般不会随岁月有太大变化。关注人的过往经历，他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事？核查情况：找认识他们的可信的人谈话，找记录在案的证据，向他们的老板、下属和同事询问对其过去的评价。更细致的审查经常会发现，他们要么不像他们自己说的那么成功，要么他们就是拿别人的成就给自己加分。·概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。警惕不切实际的理想主义者。那些只会说教人该怎样处世，而不了解人实际行为的理想主义者有害无益。不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。确保你选用的人要品格好、能力强。我认为，多数机构都过度强调能力，却低估品格，因为短视行为过于重视把事情做成。选那些会问很多好问题的人。聪明人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案。与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。你需要能分享你品位与风格的人，还得能相互争论和挑战。无论是在音乐、体育或商业中，最佳团队都是同时做这些事。·依人发薪，而非依工作岗位发薪。观察可比岗位上有可比经验和资历的人的表现，据此加少量津贴，设立奖金或其他激励措施，这样他们就会有动力好好表现。永远不要只按照头衔来付薪。薪酬要高于一般水平。慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，会提升我们的工作水平和人际关系，多数人都会以努力工作来回报。结果是，我们会取得比金钱更特殊的东西，包括相互关照、尊敬和担当。要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚。要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。好关系价值几何？宝贵的人际交往，多少钱都比不上。对人要宽宏大量，也这样要求别人。9 持续培训、测试、 评估和调配员工
·你在员工个人进步中发挥的作用始于对其优缺点的坦率评估，随后是通过培训或换岗让他们扬长避短。你们能够不断完善，发挥专长，并不断提升自我。帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。想都别想改变一个人的价值观。·每个领导人都要在如下两种情况中选一：(1)辞掉能力不足的好人，从而获得成功；(2)留下能力不足的好人，等待失败。成长过程涉及发现人们的好恶以及他们的优缺点。他们要有充分的自由空间来学习和思考，同时受到点拨以免犯下不可接受的错误。在每次评估后，要按照他们的好恶和优缺点来给他们派发新任务。在这些互动过程中，不断积累的培训、测试和换岗经历，会把这个人导入更适合的岗位和职责。最好有至少两位具有可信度的培训者与受训者合作，以便交叉验证得出对受训者的印象。·向员工提出你的想法，看他们怎样做出决定，但不要主导他们做决定。经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。反馈应当反映出哪些东西有助成功，哪些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评。准确评价人，不做“好好先生”。准确和善意是一回事。考虑准确度，而非后果。经常出现的是，有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确。你对责任人的表现给出评价，不是要看他们是否按你的方式行事，而要确保他们按好的方式行事。·要像从成功中学习一样从失败中学习。你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会，而不是给他们所渴求的东西，这会使他们变得更强。解决问题比做事更花时间。要把问题找出来、搞清楚、解决掉，而运行顺利的事无须太多关注。我们不该庆祝自己有多伟大，而应关注自己哪些方面应该改进，这才会成就卓越。如果仅以一次失败论英雄就太愚蠢了。·指标能告诉我们事情是否在按照计划进行——这是一种客观的评价方法，会提升效率。清楚地表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价，开诚布公并与之分享；倾听他们和其他人对你描述的反映；制订培训和测试计划；依据你观察到的业绩来重估你的结论。·绩效指标要清晰公正。设立绩效指标，使所有人都能看到其他任何人的过往记录，这会使评价更客观公正。人们会做能使他们加分而非减分的事。对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。·但在极度求真和极度透明的文化里，你有责任分享你的看法，并让他人表达他们的意见。通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。沟通时要保持镇定、语速缓慢、有理有据。首先，让他们清楚地看到自己的失败，这足以推动他们做出改变；其次，告诉他们，或者改变做事方式，或者在感到势单力薄时要依靠强者。·了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要。培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。要不断地问自己，根据现有的了解，是否还愿意招聘他们就任相同岗位。如果不愿意，就辞退他们。培训、保护或辞退员工，不要修复。不要让员工尸位素餐，一旦有人不称职，找出不称职的原因至关重要，并确保那些原因不会影响新岗位。换到新岗位前，要让员工“完成职责”。应保持换岗机会开放，但不应打断正常运作，除非出现紧急事件。建造并进化你的机器……
·在你了解怎样建造并操作你的机器以后，你的下一步目标是如何对其进行改进。我们运用五步流程来实现：(1)树立目标；(2)发现问题；(3)诊断并发现问题根源；(4)设计改进方案并解决问题；(5)完成任务。10 像操作一部机器那样 进行管理以实现目标
·如何从你公司总体的目标和价值观中，推导出具体的目标——节约成本，让客户更加满意，对需要帮助的人提供帮助等。你自己或其他能力强的技术人员需要发现这些问题，打开机器盖子来诊断其根源。你及任何负责诊断的人必须了解机器的每组部件——设计和人，也必须清楚他们是如何协同运作的。高层次思考不是指级别高的人所做的思考，而是指自上而下地审视事物，如同你从外太空看你自己和整个地球。不断把结果和你的目标进行对照。制定量化评价工具。要记住，任何一个量化工具都可能给出错误的结论，你需要足够多的证据来寻找规律。要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。如果你把精力用在完成每个单项任务上，你就会不可避免地忙碌不堪。如果你能把注意力放在建造和管理机器上，就会不断有所回报。·应对每个问题的手段都要服务于两种目的…………(1)让你与目标更为接近；(2)能够对机器（人和设计）进行培训和测试。如果出现问题，要在两个层面进行讨论：(1)机器层面（该结果怎样产生）;(2)案例层面（如何应对）。·制定规则时，要解释清楚背后的原则。规则必须明确较高的道德标准，让员工感到有责任严格遵守，同时还要在实践中对规则进行完善。你的政策应当是你的原则的自然延伸。对政策制定者而言，制定政策必须像司法体系形成判例法那样——在应对具体案例和解释法律适用过程中，反复酝酿、循序渐进。尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。·出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。管理者必须确保自己负责的领域运转有效。通过试错进行适当的调整，慢慢地，你就能够看出他们能独立完成什么任务，不能独立完成什么任务。了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源。对每个人的价值观、能力和技能做一个完整的评估。经常了解那些对你和公司重要的人。在桥水，我们用一系列工具（问题日志、量化指标、每日更新、检查清单等）来得出客观的考核数据。管理者应经常进行评估和现场核查。·明确职责，要确保让员工记住整个团队的工作方式，把自己的本职工作做好。要经常问责你的下属的工作，并确保其明白这能揭示问题和错误，对他们自己和别人都是件好事。这样做是为了让你得到你所想要的结果，即使对那些做得很好的人也要这样问责（尽管给他们的自主空间可以相对大一些）。让问责过程透明，而非私下问责。这有助于保证问责过程的质量（因为别人可以做出自己的判断），也能强化极度求真和极度透明的文化。·获取足够程度的理解。管理某个领域时，要对你身边的人员、流程和问题有足够充分的了解，以便做出明智的决定。若没有这种了解，你就会轻信别人讲给你的故事和各种借口。我要求下属每天花10—15分钟简单写一下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见。通过阅读这些工作记录并交叉验证（例如了解其他合作人的表现），我可以估测他们如何合作、情绪如何、有哪些线索需要注意。允许你下属的下属随时越级向你汇报。这是一个非常好用的提升责任心的方法。13 改进机器，解决问题
·描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉。防止“部门错位”。这是指支持部门的职责是提供支持，它们却误把自己的职责当成决定被支持的部门的工作应当如何做。这方面的例子有，后勤部误认为它们能决定配备什么设施。当你试图为一个工作找到优秀的责任人（这是最好的情况）而无法达成时，要任命2—3位可信度高、肯努力取得工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。然后设计一种制度，让他们之间相互制衡。保持适当的监控，让谎言没有可乘之机。报告路线和职责描述要尽可能清晰。不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。·要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。在桥水，我一般在工作中运用50∶1的杠杆，意思是说每当我用1个小时与下属讨论工作，他们都要花大约50个小时来推进相关项目。杠杆助手是指那些能有效地将概念思维转化为实际效果，并能最大限度地将你的想法付诸实施的人。要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多。14 按既定计划行事
·要考虑怎样把任务与那些目标挂钩。挑战主要在于需要协调，即在追求目标的理由和最佳方式上应求取共识。组建一个具备各种获得成功所需素质的团队要比招聘一个全能素质的人才容易得多。花足够的时间来设计一个行动计划。尽可能做更多的事，有三个办法解决这个问题：(1)通过优先排序或直接拒绝来减少工作量；(2)授权给合适的人去做；(3)提高工作效率。15 运用工具和行为准则指导工作
·把系统化的原则嵌入工具对践行创意择优具有特别重要的价值。领导者不应凌驾于原则之上，他们应是经过评价、遴选而确定的，如果需要的话，还能基于规则在尊重事实的基础上被替换掉，其地位与机构里的其他人相比没有差别。为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。·利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。设想一下公司里几乎所有重要的事情都能以数据形式记录下来，你可以设计一些算法引导计算机运行，就像指导别人工作一样，对数据进行分析，并按照你的方式加以运用。一般而言，系统的作用就像一个教练。教练要了解队员的情况：搜集关于队员行为的数据，当队员表现很好或表现不佳，就成为有用信息，可作为完善下一步工作的参考。把原则阐述清楚，运用各种工具和行为准则来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。这些工具的推出是为了帮助我们实现以下目标：(1)了解员工的状态；(2)分享员工的状态信息；(3)提供个性化的培训和发展方案；(4)提供具体情况下的指导和监督；(5)帮助管理者基于员工的能力和工作要求，在用人上各尽其才，或者解聘员工。16 千万别忽视了公司治理
·治理是一套监督系统，能够把表现不佳的员工、运行不利的流程清除掉。这是一个制衡的程序，能够确保公司的原则和总体的利益总是置于个人或少部分人的利益之上。为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制。要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。将工作原则融会贯通
·创意择优，它把从事有意义的工作、发展有意义的人际关系作为目标，以极度求真和极度透明为途径。了解每个人的观点及能力的高下，知道如何确保最好的观点胜出，是做决策的最佳方法。不管在什么情形下，基于创意择优的决策几乎都要好于传统的独裁或民主决策。三件事：(1)坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；(2)理性地表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；(3)用创意择优来处理所有不同意见（例如可信度加权决策）。总之，我对你的祝愿是：(1)你能将工作和激情有机结合在一起；(2)你能与同事为了共同的使命而奋斗，收获成果；(3)你能尽情享受奋斗和成果带来的欢乐；(4)你将迅速改善和进化，成就斐然。附录 桥水为创意择优所用的工具和行为准则
·教练汇聚了各种（或很多种）情况（例如，不认同别人的评估意见，有人说谎或从事了违反职业道德的行为等），形成了一个案例库，并与可适用的相关原则一一挂钩，可以帮助人们进行应对·集点器：便于人们实时表达自己和了解别人的观点，帮助大家在创意择优下形成决策。与会者可以针对几十个要素中的任何一个，赋予点数来记录对彼此发言的评价，可以给出好评，也可以给出差评。这些点数体现在一张表格中，并进行动态更新，随着会议进行，每个人都可以看到别人的观点。这个工具搜集了所有与会者观点的信息数据，能够对每个人给出个性化的指导意见，而这一点在人们没有把握认为自己掌握了正确意见的情况下，显得尤为重要。·我们把这些特征登记在棒球卡中，以这种简便的方法勾勒出一个人的强项和弱点及其相关的证据（就像为职业棒球运动员建立的棒球卡）。另一个工具“人物介绍”，它利用棒球卡采集的所有信息（内容已变得日益复杂）得出关于每个人特征的简要文字描述·组合器：如果你想为某个岗位寻找一个合适的人，你就可以输入一些可能符合要求的人的名字，这个组合器就会准确提取相关人的信息，对代表个人的主要特质进行综合分析，从数据库中帮你找到合适的人选。·问题日志：问题日志是我们用来记录错误、吸取教训的主要工具。通过它，我们把所有问题公之于众，将其交由问题处置能手处理，进行系统化的改进完善。问题日志也有助于指明诊断问题的路径以及相关的信息，还能形成有效的绩效指标，因为在此基础上能够对相关数据和发生问题的类型进行估量（并识别出是谁导致了问题以及由谁来解决问题）。·痛苦按钮：让员工把他们的感受（气愤、失望、沮丧等）记录下来，以后再利用反思所用的问题进行回顾反思。这个工具可以促使经历痛苦的人们具体说明应该如何应对这种局面，以便减轻未来的痛苦（例如，与造成痛苦的人进行一场高质量的对话）·分歧解决器：分歧的解决需要清晰的路径，在创意择优下尤为如此，因为此时人们希望在表达不同意见的同时，找到解决分歧的途径。找到具有可信度的人帮助确定，某项分歧是否有必要提交给更高层管理者去研究解决。·每日更新：多年来，我让每位下属每天花10—15分钟给我发个电邮，说一下他们当天的工作、出现的问题以及自己的反思。·契约工具就是一个简单的App，记录员工相互之间的承诺并监督承诺的履行。·流程图，能展现出所有岗位名称、每个岗位的职责，以及工作流程怎样导出理想的结果。·设计好的量化指标需要4个步骤：(1)了解公司的目标是什么；(2)了解达成目标的程序（你的机器，包括人和设计）;(3)找到程序中最适合量化的关键部分，以便了解机器如何运作以达成目标；(4)研究如何在关键指标上发挥杠杆效用，以便调整程序、改变结果。在验证量化指标的有效性时，主要看这些指标能否告诉你谁在哪些领域的表现好坏，一定要具体到个人。对下要覆盖部门、部门里的团队，以及每个岗位的具体责任人。
